Деловой Петербург

С российского рынка уходят крупные иностранные компании, "железо" которых используют многие российские телеком-компании, например, Ericsson и Nokia. При этом санкции США дали трещину — страна разрешила поставки в Россию оборудования для интернета и телекома.

При этом всё ещё остаётся шанс для интенсивного развития импортозамещения, ведь в стране уже и так есть отечественные решения. Что ждёт рынок в дальнейшем, обсудили участники круглого стола "Время новых возможностей. Будущее российского телекома", организованном "Деловым Петербургом".

Принцип разнообразия

Использование оборудование — это не всегда однозначный выбор между отечественными и зарубежными продуктами. В компании "ОБИТ" в основном используют мультивендорные решения, пояснил Олег Лебедев, руководитель отдела развития "ОБИТ". Поэтому здесь можно встретить оборудование и отечественных, и иностранных производителей, причём не обязательно американских, но и решения из стран юго-восточной Азии.

"У нас достаточно большой опыт применения отечественных решений. Они используются и на сети компании, и в решениях наших клиентов. Оператор всегда работает под интересы клиента, поэтому если клиент хочет решение от иностранного вендора, то мы работаем с тем вендором, которого хочет клиент. И наоборот, если хочет отечественное решение, то мы предоставляем его. Например, такое важно для клиентов из государственных структур", — объяснил он.

Лебедев привёл пример: если заказчику необходимо оборудование от компании Ericsson, то “ОБИТ” найдёт решения по его предоставлению.

 "Безусловно, есть определенные сложности с логистикой, но мы работаем над созданием новых каналов, перестраиваем схемы доставки и успешно решаем подобные задачи для наших клиентов", — подчеркнул спикер

 При этом он обратил внимание, что дополнительные участники процесса всегда видят в ограничениях возможность для заработка , что неизбежно находит отражение на стоимости иностранных решений. Но компания старается придерживаться той ценовой политики, которая была принята ранее, а также минимизировать риски для своих клиентов.

 "Мы работаем как с крупным, так и с малым и средним бизнесом. Большая часть объектов коммерческой недвижимости Петербурга и крупные объекты столицы подключены к нашей сети. Кроме того, у нас есть успешный опыт взаимодействия с с застройщиками", — обратил внимание Олег Лебедев.

 Также он считает, что новые ограничения не скажутся критически на качестве решений отечественных компаний. Любой ответственный оператор, выбирая оборудование, в первую очередь, оценивает его с точки зрения предоставления качественных услуг. Операторы просто не будут выбирать те решения, которые не позволяют поддерживать заданный уровень качества их услуг.

 Импортозамещению — да!

Андрей Сытник, председатель комитета цифрового развития Ленинградской области, рассказал, что работа по импортозамещению в данной области госорганами ведётся уже довольно давно. Поэтому ими велась работа по координации вендоров, производителей, различных сервисов компаний по структурным вопросам и вопросам программного обеспечения.

"Что касается Ленинградской области, то у нас есть учреждение оператора электронного правительства, которое взаимодействует с региональными органами исполнительной власти и учреждениями, где предоставляется сервис партнёрами и провайдерами. У нас есть практика использования отечественного оборудования, она конечно для многих непривычна, но она успешно работает", — рассказал он.

Вадим Секереш, генеральный директор ООО "ПРОТЕЙ АЙ-ТИ Инжиниринг", отметил, что группа компаний ПРОТЕЙ уже 20 лет занимается импортозамещением.

"У ГК ПРОТЕЙ в Санкт-Петербурге сосредоточены и разработка ПО, и производство аппаратного обеспечения. У нас есть три больших блока решений, готовых к задачам импортозамещения. Первый блок — это инфраструктурные решения для сетей мобильной связи. Здесь мы обеспечиваем импортозамещение почти всех критически значимых элементов сетей 3G, 4G/LTE. Опыт внедрений в России и в 35 странах мира накоплен огромный.

Второй блок — оборудование для сетей фиксированной связи NGN/IMS (АТС, ВКС и т.д.). Много оборудования поставляется в силовые ведомства, ПАО "Газпром" и др. Третий блок - решения в области обеспечения безопасности жизнедеятельности. В десятках регионов выполнены большие инфраструктурные проекты, куда входят системы 112 и 122, системы оповещения, видеонаблюдение и т.д. В Санкт-Петербурге на наших решениях построены Система-112, Система-122, КСЭОН, ОТУС АТС Смольного, на наших колл-центрах работают все МФЦ города", — поделился спикер.

Он также подчеркнул, что в последнее время ситуация вокруг отечественных решений меняется — если раньше к ним иногда относились с недоверием, предпочитая зарубежное оборудование, то теперь к нему обращаются всё чаще и чаще. И российские разработчики научились создавать решения, не уступающие по функциональности зарубежным системам.

Законодательные перипетии

Александр Русских, председатель постоянной комиссии по экономике, собственности, инвестициям и промышленности Законодательного собрания Ленинградской области, рассказал, что на региональном государственном уровне предпринимаются меры поддержки телеком-бизнеса.

"Экономический блок ежедневно обрабатывает большое количество информации, на его базе созданы площадки для бизнеса, а также бизнес информируют о том, какие возможности есть по импортозамещению. С нашей стороны мы готовы помогать этому направлению с помощью законодательства", — поведал он.

Вадим Секереш, генеральный директор ООО "ПРОТЕЙ АЙ-ТИ Инжиниринг", отметил, что российского оборудования на рынке не так много, но ситуация меняется и мы к ней готовы. Однако существуют определенные проблемы на законодательном уровне, которые могут мешать бизнесу. Например, в 44 ФЗ "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд".

Также он обратил внимание на выделение льгот IT-компаниям — они по большому счёту относятся к производителям ПО.
"Мы российский производитель, и в своей области готовы поставлять оборудование не хуже иностранных аналогов. И тут мы вступаем в конкуренцию с международными корпорациями. От нас ждут дешевого оборудования, как при массовом производстве, а вот льготы для IT-компаний, например, на нас не распространяются. Ведь мы занимаемся не только разработкой ПО, но и производством оборудования. Поэтому для нас важно, чтобы законодатели услышали наши пожелания, тогда и цены на российские системы будут больше соответствовать пожеланиям рынка", — заметил Вадим Секереш.

Олег Лебедев, руководитель отдела развития "ОБИТ", также согласился с его мнением — российское законодательство работает несколько однобоко, а заявленные инициативы реализуются не так быстро, как необходимо бизнесу в текущих непростых условиях. «Кроме того, меры поддержки должны распространяться и на телеком, ведь, например, у "ОБИТа", несмотря на наличие самостоятельно разработанных решений, например, виртуальной АТС, большая часть выручки приходится на базовые услуги связи, что исключает возможность получения льгот", — добавил Лебедев.

Дмитрий Панов, председатель профильной комиссии по инвестициям Законодательного собрания Санкт-Петербурга, считает, что любые аспекты законодательства, задерживающие развитие предпринимательства должны меняться молниеносно с проведением анализа регулирующего воздействия.

"Нужно действовать так, чтобы они не нанесли вред смежным отраслям и процессам", — резюмировал он.

Цифра живёт

Андрей Малков, председатель постоянной комиссии по молодёжной политике, делам общественных объединений и цифровизации Законодательного собрания Санкт-Петербурга, рассказал, что Смольный считает цифровизацию одним из важнейших направлений без которого невозможно существовать в современном мире. Сейчас комиссия занимается измерением возможностей мер поддержки этой сферы.

"Это встречная работа. Здесь должно проводиться взаимодействие не только со стороны Законодательного собрания, но и со стороны тех, кто будет получать эти дополнительные меры поддержки", — пояснил он.

РБК

Последствия кризиса затронут все аспекты бизнеса российских компаний, в том числе ИТ‑инфраструктуру. На основании “первой волны” обращений от наших клиентов — предприятий разного масштаба и направлений деятельности - мы составили список рекомендаций так называемый антикризисный план: что необходимо предпринять прямо сейчас, чтобы относительно безопасно “переждать” период неопределенности и снизить риск перебоев в работе цифровых сервисов. 

1. Проанализируйте ваших поставщиков и подрядчиков
Оцените прямые факторы риска: участие иностранного капитала, аффилированность с компаниями, попавшими в санкционные списки, позицию на рынке. При поиске новых партнеров отдавайте предпочтение игрокам со стабильным положением и опытом — тем, кто сможет выдержать непростые экономические условия, не снижая уровень сервиса и качество услуг. Обратите внимание на состояние их собственной ИТ‑инфраструктуры, а также на комплексность решений и уровень компетенций. Подрядчики с узким профилем — это всегда дополнительные затраты и повышенные риски.

2. Позаботьтесь об энергетической безопасности
Проведите аудит ваших систем электропитания — в случае непредвиденной аварии срочный ремонт может оказаться проблематичным. Ряд западных компаний прекратили прямые поставки в Россию — как самого оборудования, так и комплектующих к нему. В этих условиях мы рекомендуем заранее найти альтернативные варианты – например, поставщика с партнерами из стран, не присоединившихся к санкциям, либо выпускающих оборудование под собственной маркой.

3. Перераспределите функционал
Сосредоточьтесь на ключевых бизнес‑процессах и профильных функциях. Проанализируйте задачи сотрудников, при необходимости переориентируйте их на проекты с гарантированным и измеримым результатом для компании. Если это возможно,  передайте рутинные или сервисные процессы на аутсорсинг. Что касается обслуживания ИТ‑решений или ПО, убедитесь, что ваш партнер не имеет ограничений по работе в России или каких‑либо обязательств, которые могут заставить его внезапно прекратить свою деятельность.

4. Откажитесь от VPN‑каналов передачи данных
До недавнего времени ИТ‑специалисты многих компаний предпочитали использовать VPN‑каналы благодаря их гибкости и простоте организации. Однако сейчас об их надежности говорить нельзя: некоторые сервисы приостановили работу с пользователями из России, другие могут попасть под блокировки. Поэтому многие компании начали от них отказываться и переходить на каналы передачи данных от надежных отечественных операторов связи. На их основе стоит организовать корпоративные сети и доступ к облачным платформам: спрогнозировать, на какой именно участок инфраструктуры будут нацелены кибератаки, число которых кратно участилось в последнее время, невозможно.

5. Перейдите на отечественные облачные платформы
После ряда заявлений глобальных ИТ-компаний о приостановке работы в России либо уходе с российского рынка началась «репатриация облачных решений» — бизнес массово переходит на платформы, зарегистрированные на территории РФ. Безопасный и быстрый переезд своими силами требует много усилий и определенных компетенций, но в действующих обстоятельствах это насущная необходимость. Эксперты также предупреждают о дефиците серверов и «железа» для них. В стране нет собственного производства комплектующих, а поставки процессоров AMD и Intel уже прекращены. Надеяться на «серый импорт» довольно рискованно и грозит нарушить непрерывность бизнес‑процессов.

Как вариант решения проблемы можно рассмотреть российские облачные платформы и виртуальные серверы. Как правило, компании‑поставщики подобных сервисов занимаются и технической поддержкой: настраивают ИТ‑решения под насущные задачи бизнеса, подбирают и устанавливают необходимые лицензии и программное обеспечение. При дефиците кадров им же можно доверить администрирование.

6. Продумайте систему защиты от DDoS‑атак
DDoS-атака стало едва ли не самым популярным словом за последние несколько дней. Киберпреступники атакуют СМИ, коммерческие организации, госучреждения. Чтобы минимизировать риски для инфраструктуры и онлайн‑ресурсов, установите автоматическую защиту от DDOS‑атак. Она должна включать полный комплекс мер безопасности: для защиты от любых видов атак и уменьшения их последствий: непрерывный анализ трафика, оповещения о возможных атаках, перенаправление трафика в центры очистки и возврат очищенного трафика в сеть и т.п.

7. Обеспечьте техническое обслуживание корпоративных систем связи
Еще одна проблема, с которой сталкиваются отечественные организации из-за того, что западные вендоры  приостановили деятельность в России, — сложности с техническим обслуживанием уже действующего оборудования. Так, на территории нашей страны прекратил работу сервис поддержки Cisco, это основной поставщик телекоммуникационных систем. Чтобы не остаться без каналов связи с внешним миром, заранее займитесь поиском сервисной компании, которая возьмет на себя поддержку маршрутизирующего и другого телеком-оборудования.

Ну и последнее, но не наименее важное — сохраняйте спокойствие. Кризисы заканчиваются, а репутационный капитал и партнерские связи остаются. Практикуйте подход “маленьких шагов”: пандемия уже научила нас гибкости и умению быстро адаптироваться под предлагаемые обстоятельства, теперь настало время продемонстрировать, насколько хорошо мы усвоили ее уроки.

РБК Pro

Журнал CIO, оценивая влияние пандемии на цифровую трансформацию бизнеса, очень точно отметил: “До марта 2020 года компании просто улучшали свои процессы, после - начали их по-настоящему трансформировать”. И действительно: до пандемии большинство организаций не занимались цифровой трансформацией как таковой, даже если они именно так называли свои преобразования. Ведь это требовало серьезных изменений в бизнесе, инвестиций и ресурсов – а окупятся подобные проекты или нет, было непонятно. 

Пандемия заставила компании действовать по-настоящему, чтобы вовремя реагировать на потребности клиентов и действия конкурентов. Теперь они «переезжают» в облака, осваивают гибридные модели работы, отдают часть непрофильного функционала на аутсорсинг. Работая на стыке телеком- и ИТ-сфер, мы видим, как трансформируется роль ИТ в организациях. Крупные, консервативные компании подобно стартапам начали отводить технологиям роль драйвера изменений. И если до пандемии ИТ-инфраструктура даже для самого прогрессивного бизнеса была неким экзоскелетом, который помогал ему в развитии, то теперь это уже центральная нервная система, без которой компания будет просто нежизнеспособна.

Для ИТ-директоров смена подходов означает, что они будут не просто реализовывать стратегические цели организации, а ставить их. Чтобы соответствовать этим высоким ожиданиям, им надо правильно определить приоритеты. 

1. Понимать бизнес заказчиков

До пандемии ИТ-блок большинства нетехнологических компаний редко вступал в прямой контакт с заказчиками/покупателями. Эта функция отводилась менеджерам по продажам или по продукту. По факту, ИТ-подразделение просто получало ТЗ от коллег - и это сильно замедляло процесс цифровизации бизнеса. 

Но чем дальше ИТ-руководитель от клиента, тем с меньшей вероятностью он сможет понять задачи клиента и определить ту дополнительную ценность, которую он может обеспечить ему с помощью ИТ-решений. По-настоящему технологические компании так уже не работают. В большинстве западных компаний генеральные директора настаивают на том, чтобы ИТ-руководители были знакомы с ключевыми клиентами компании и проектами, которые компания для них выполняет. Это приносит наглядные результаты - погружаясь в бизнес заказчика, ИТ-директор легко обнаружит его технологическую слабость или узкое место и предложит инструменты, которые помогут их устранить. 

Более того, эксперты по технологиям все чаще присутствуют на переговорах с клиентами. Зачастую оказываются даже более эффективны, чем менеджеры по продажам или продакт-менеджеры. Клиенту больше не надо ждать, пока его проблема будет озвучена ИТ-департаменту и рассмотрена рабочей группой - он может обсудить предлагаемые варианты на месте. Конечно, такая схема требует наличия у ИТ-эксперта компетенций переговорщика и понимания бизнес-задач, и это то, на чем следует сосредоточится ИТ-директору в новом году - развитии дополнительных навыков у своей команды.

2. Уметь считать деньги

Оптимизация - главное слово для бизнеса в постпандемийной реальности. Из всего разнообразия ИТ-инструментов и сервисов выбираются те, которые приносят измеримый эффект, причем в краткосрочной перспективе: сокращение издержек, повышение продаж, увеличение клиентской базы. Понятно, что именно от ИТ-директора ждут инициатив по внедрению таких решений.

Поэтому им необходимо мыслить в финансовых категориях: проанализировать все процессы в зоне своих компетенций и просчитать их целесообразность. Определить, какие задачи выгоднее и эффективнее отдать на сторону, с учетом загруженности собственных ресурсов и планов по цифровой трансформации. Отказаться от привычных и надежных схем работы в инхаусе и перейти на аутсорсинг - непростое решение. Но если оно позволит сэкономить финансовые средства и оптимизировать базовые процессы, то принять его необходмо, чтобы бизнес продолжил развиваться. 

3. Мыслить широко

В новых условиях зона ответственности ИТ-директора - не функционирование ИТ-инфраструктуры, а цифровизация бизнеса. Технологии - это насущная необходимость, они управляют бизнесом на всех этапах: от анализа предпочтений потребителей до принятия критически важных решений. 

Простой пример: компания стремится увеличить свою долю на рынке, и ей необходимо конкурентное преимущество. Таким преимуществом могла бы стать круглосуточная клиентская поддержка в любой точке мира, но затраты на создание такого сервиса, скорее всего, превысят потенциальную прибыль. И задача ИТ-директора предложить решение, которое будет выгодным для компании: например, обеспечить ИТ-поддержку на аутсорсинге. В этом случае бизнесу не придется переплачивать за ночные смены или думать об открытии офисов на другом полушарии: доверенный партнер возьмет это на себя. 

Аналогично стоит поступить, когда речь идет об автоматизации целых блоков бизнеса - например, контакт-центра: зачем с нуля создавать, дорабатывать и кастомизировать сервис, получать претензии коллег и клиентов, когда можно сразу запустить готовое решение и отдать его на обслуживание профильной компании.

4. Выстраивание связей со всеми подразделениями компании

Многие ИТ-службы не могут согласовать свои приоритеты с приоритетами бизнеса. Проблема часто начинается сверху: ИТ-директора не участвуют в стратегических обсуждениях, где они могут сформировать мнение других руководителей о том, зачем бизнесу нужны технологии. Чтобы этого не происходило, им необходимо налаживать коммуникации с другими подразделениями. Для успеха потребуются как организационные изменения, чтобы обеспечить прямое сотрудничество между техническим отделом и другими подразделениями, так и точечные действия: тимбилдинги, формирование кросс-функциональных команд. 

Необходимо получить поддержку и доверие на всех уровнях. Не все сотрудники хотят перемен. Задача ИТ-директора так транслировать цели трансформации, чтобы привлечь максимальное число союзников внутри компании. Важно не забывать и о связях с собственными сотрудниками. Покажите членам своей команды, что организация ценит их работу. Инвестируйте в их развитие. Трезво оцените уровень загруженности и, в случае, нехватки ресурсов, пересмотрите функционал. Часть задач, например, запуск облачных решений  или поддержку внутренних пользователей, можно безболезненно отдать на аутсорсинг. 

5. Систематизировать работу с данными

Данные - источник жизненной энергии бизнеса, без них невозможна цифровая трансформация. Но проблема в том, что их так много, что компаниям очень трудно извлечь из них какой-то смысл. У сотрудников уходит от 30 до 40 % рабочего времени на поиск данных и от 20 до 30% - на их обработку. Происходит своего рода опьянение данными, когда компании гоняются за разными идеями по их применению и не добиваются никакого результа. По сути, они пытаются управлять масштабом проекта, а не извлекать ценность. В этой ситуации именно ИТ-директор должен повлиять на ситуацию.

Во-первых, ввести как аксиому, что качество (включая доступность и удобство использования) важнее количества. Часто внимание к качеству данных ограничивается набором политик и указаний, которые никто, кроме службы ИТ-поддержки, не выполняет. Чтобы обеспечить эффективне управление данными, ИТ-директору следует выстроить систему, в которой критически важные доступны лишь ограниченному количеству лиц, а остальные используются для планирования, прогнозирования, бюджетирования и анализа всеми заинтересованными подразделениями. 

Во-вторых, разработать и внедрить единую систему сбора и использования данных. Возьмем, к примеру, профилактическое обслуживание. Ситуация: датчики указывают на то, что тот или иной прибор следует заменить. Эта информация должна автоматически сопоставляться с данными наличии нужного устройства на складе, отправляться в техподдержку, чтобы сформировать заявку на замену, вноситься в соответствующие документы службы закупок для отслеживания затрат и подготовки бюджетов.

Однако сформировать такую группу невозможно без квалифицированных ИТ-кадров. А это едва ли не самый дефицитный ресурс в настоящий момент: только по официальным данным Минцифры, в России не хватает от 500 000 до 1 млн специалистов по информационным технологиям.

При этом не стоит забывать, компании по-прежнему необходимо обеспечивать информационную безопасность, а также непрерывно управлять затратами и рисками. Рутинные прокеты, которых становится все больше, лежат на ИТ-директоре. Чтобы сконцентрироваться на стратегических задачах и не потеряться в операционной работе, ему важно взвешенно подойти к распределению собственных ресурсов и функций, принимая решения не как лидер по технологиям, а один из ключевых лиц компании. Именно с этих позиций ему необходимо пересмотреть базовые процессы и практики в ИТ-департаменте так, чтобы они соответствовали приоритетам бизнеса, и распространить их на остальные направления деятельности организации. Так он начнет цифровую трансформацию.

RusBase

Завоевывать новые вершины в бизнесе — это всегда заманчиво и лестно. Однако именно длительные стабильные связи формируют репутацию, укрепляют позиции среди конкурентов и повышают ценность бренда.

О том, как выстраивать и сохранять долгосрочные отношения с корпоративными клиентами, рассказал руководитель по коммерческому развитию оператора-интегратора ОБИТ Кирилл Строганов.

Мы обеспечиваем комплексные, критически важные для бизнеса услуги корпоративным клиентам уже почти 20 лет. Срок отношений со многими из них почти не уступает возрасту нашей компании. На основании этого опыта мы выработали несколько ключевых лайфхаков, которые помогают нам выстраивать длительные отношения в остро конкурентной среде.

Позаботьтесь о первом впечатлении
Шанса произвести его во второй раз у вас не будет. Это касается не только и не столько вашего знакомства с клиентом и доконтрактной стадии отношений, сколько первого совместного проекта. Этот опыт должен быть безупречным. 

Роковая ошибка многих молодых менеджеров — отключаться от клиента как только подписан договор. Держите руку на пульсе на протяжении всей реализации проекта. Запрашивайте обратную связь, выясняйте, действительно ли доволен ваш клиент.

Многие люди так устроены, что не будут высказывать претензии по своей инициативе — просто примут решение больше не работать с компанией, которая не оправдала их ожиданий. Поэтому так важно контролировать процесс изнутри и оперативно решать все сложности и проблемы, даже если они лежат вне зоны ваших компетенций.

Завоевывайте единомышленников
Как и в личных отношениях, чем больше у вас общих интересов и связей, тем выше вероятность, что ваше партнерство с клиентом будет прочным и стабильным. И если в личной жизни мы знакомимся с друзьями партнера, стараемся понравиться родственникам, то в сфере бизнеса это трансформируется в расширение круга лояльных лиц внутри компании-клиента.

Заведите контакты в каждом департаменте/отделе, который так или иначе связан с реализацией вашего совместного проекта. Возвращаясь к первому правилу — собирайте обратную связь и у них, а не только у ЛПР, это поможет в будущем, когда будет обсуждаться ваша кандидатура для следующих проектов.

Еще один бонус такого внутреннего нетворкинга — если ваше ключевое контактное лицо покинет компанию по каким-то причинам, вам не надо будет заново выстраивать отношения с новым сотрудником с нуля, к тому моменту у вас уже будет лояльный пул. 

Не сбавляйте темп, будьте на шаг впереди
Чтобы получить новый контракт, вы наверняка потратили немало времени и сил на погружение в «боли» клиента: изучали рынок, специфику его бизнеса, выясняли стратегические цели. Потом проанализировали всю эту информацию и подготовили предложение, от которого он не смог отказаться.

После подписания контракта, если, конечно, вы не хотите ограничиваться одним проектом, вы должны продолжать в том же духе. Будьте в курсе бизнес-целей вашего клиента и стремитесь к их достижению — в рамках своих компетенций.

Цели — это не упражнение по принципу «поставил и забыл», они постоянно меняются вместе с рынком. Регулярно сверяйте свое предложение и набор сервисов (услуг), предоставляемых клиенту с текущей ситуацией в отрасли, где он работает, его планами и перспективами. Такие «чекины» лучше проводить с частотой от двух до четырех раз в год.
Новый сервис: узнай, как оплачивать счет и чаевые по QR-коду

При этом всегда помните, что цели компании-клиента не всегда идентичны целям ЛПР.

Например, компания заявляет амбициозную цель реализовать полную цифровизацию за два года, а у топ-менеджера по конкретному направлению приоритет нарастить продажи при сокращении ФОТ. То есть на самом деле речь идет об автоматизации процесса привлечения клиентов и обработки заявок. При знании этой информации сделать персонализированное предложение гораздо проще.

Подставьте плечо
Кто не хочет видеть в партнере надежную опору и гарантированную поддержку в любой сложной ситуации? В постпандемийной реальности такие ситуации происходят все чаще.

Будьте готовы оперативно и без лишней бюрократии подключиться к срочной задаче клиента, проявить гибкость и понимание, сделать чуть больше, чем было предусмотрено вашим договором.

Трансформируйте свои бизнес-процессы и процедуры взаимодействия таким образом, чтобы помочь бизнесу ваших заказчиков адаптироваться под меняющиеся условия.

Но не увлекайтесь игрой в перемены — ваше сотрудничество должно приносить пользу, а не требовать дополнительных усилий. Партнеры и поставщики, сумевшие доказать свою лояльность и уровень сервиса в непростые для бизнеса времена, могут рассчитывать на ответную лояльность клиентов и многолетнее продление договора.

Важно: 

• Сконцентрируйтесь на ключевых ценностях бизнеса в эпоху COVID: скорости, прозрачности, экспертных компетенциях — и убедитесь, что соответствуете этим требованиям во всем, что касается вашего взаимодействия с клиентами;
• Оптимизируйте дистанционные инструменты коммуникации и обслуживания, сделайте их удобными и интуитивно понятными для клиента, интегрируйте их во внутренние бизнес-процессы;
• Исключите риск главных причин клиентской неудовлетворенности: сложный процесс заказа/продажи, непонимание продукта/услуги, технические сбои;
• Сохраняйте «человеческое лицо» и личный контакт — в особенности в кризисных или нестандартных ситуациях;
• Обеспечьте техподдержку для бесшовного перехода на дистанционные инструменты коммуникации внутри вашей компании, в первую очередь для менеджеров по продажам.

Увеличивайте ценность ваших отношений
Конечно, речь идет не о стоимости ваших продуктов/сервисов или искусственном раздувании ваших заслуг. Клиент должен оценить дополнительные преимущества от работы с вами, и они должны быть насколько весомыми, чтобы терять вас ему не хотелось.

Для этого вам надо научиться «быть клиентом», ставить себя на место человека из компании-заказчика.

Например, руководители ИТ-подразделений, погруженные в технические вопросы, как правило, не любят много коммуницировать или виртуозно вести переговоры. Им не хочется тратить время на длительную переписку или дискуссии с административным блоком, юротделом или бухгалтерией.

Возьмите всю неприятную часть на себя. Предложите вашему партнеру подготовить необходимые документы, заполнить формы, а в каких-то случаях провести переговоры с задействованными департаментами. Станьте связующим звеном для всех (тут как раз пригодится прием №2).

Как достичь максимума:

• Не отключайтесь от клиента: избегайте впечатления, что вы потеряли к нему интерес после оплаты счета;
• «Прорастайте» в партнера: расширяйте круг контактов, увеличивайте число союзников;
• Задавайте вопросы, собирайте информацию — чем больше вы знаете о клиенте, тем больше пользы сможете принести;
• Не бойтесь показаться чересчур настойчивым — отсутствие внимания всегда хуже, чем гиперзабота;
• Будьте последовательны: профессионализм не может быть частичным, а компетентность — выборочной. От сроков доставки документов до экспертной поддержки сложных программ — все должно быть на одинаково высоком уровне;
• Не замалчивайте проблемы и противоречия: конструктивные дискуссии, даже очень эмоциональные, помогают снять напряжение и найти работающие решения, чтобы двигаться дальше.