Коммерсант

«Ъ-СПб» публикует ежегодный рейтинг самых успешных руководителей в основных сферах экономики Петербурга и Ленобласти. Их имена выбирали коллеги по отрасли и их же конкуренты. Участники опроса определили тройку самых успешных, по их мнению, руководителей своей отрасли.

Лидером в номинации «Телекоммуникации» стал генеральный директор ООО «Комфортел» Дмитрий Петров. На второй строчке расположился региональный директор Западного региона ПАО «Вымпелком» Дмитрий Глотов, а после – генеральный директор ООО «Обит» Андрей Гук.

Победителем номинации «Информационные технологии» признали Андрея Федорова, председателя совета директоров группы компаний Digital Design. Второе место разделили гендиректор группы компаний ЦРТ Дмитрий Дырмовский, CEO «ВКонтакте» Марина Краснова и гендиректор ООО «Геоскан» Алексей Юрецкий. Третья строчка за исполнительным директором ООО «Рексофт» Евгением Минеевым.

Полный список участников проекта, победителей и призеров по всем отраслям смотрите в приложении «Топ-менеджеры года».

Tadviser

Андрей Гук, генеральный директор "ОБИТ": Начиная с марта этого года количество запросов на импортозамещение цифровых сервисов от наших клиентов, в особенности представителей крупного бизнеса, выросло на порядок. Значительная их часть приходится на решения в области информационной безопасности – уход иностранных вендоров оставил ИТ-инфраструктуру многих компаний в прямом смысле безоружной против внешних угроз. Однако, в отличие от ряда других направлений, именно в части информационной безопасности нашей стране есть чем ответить на вызовы времени – пример тому решения UserGate, которые представляют собой абсолютно полноценную, на мой взгляд, альтернативу продуктам западных конкурентов. В первую очередь, потому что создавались не в горящем режиме как антикризисный ответ форс-мажорным обстоятельствам, а прошли все стадии цикла разработки сложных технологий.
Перейти к полному тексту интервью.

Rusbase

Менеджеры по продажам — личности творческие. Можно сколько угодно оспаривать этот тезис, но мои 16 лет работы в продажах показывают: без креативной жилки предложить то самое решение, которое захочет купить большой клиент, невозможно.

Это подтверждают и международные эксперты. По данным McKinsey, 85% лидеров крупных компаний считают умение «продавать решения» ключевым навыком для успешного менеджера. Помимо способности быстро предложить эффективное решение в предлагаемых обстоятельствах, менеджер должен иметь сильные навыки презентации собственных идей, импровизации и эмпатию.

Когда речь идет о продажах в высокотехнологичной сфере, эти качества приобретают еще более важное значение. Он должен чувствовать уровень технологичности своей аудитории, уметь найти общий язык с ней и подобрать тот самый инструмент коммуникации, который сработает с конкретным клиентом. 

Отдел продаж наравне с топ-менеджментом — авангард бизнеса. И если команда руководителей отвечает за мотивацию персонала, перед «продажниками» стоит более сложная задача — мотивировать клиентов, не дать им погрузиться в состояние стагнации. Ведь застой в бизнесе у клиента — это застой в бизнесе у подрядчика.

Менеджеру как представителю компании необходимо создать у клиента ощущение уверенности в стабильности партнера и незыблемости всех договоренностей. Для этого ему самому надо быть в собранном состоянии — невозможно излучать спокойствие и надежность, если внутри тебя паника или апатия.

Шоковая терапия

Задача руководителя направления продаж — не допустить «комы» своего подразделения, когда его функционирование происходит на автомате, а менеджеры работают «на входящие».

Поэтому главный лайфхак — держите персонал в постоянном тонусе. Формируйте ощущение эпицентра событий и трансформации в активной стадии.

Мы, например, дали старт новой стратегии развития, которая подразумевает наше преобразование из телекоммуникационной в ИТ-компанию — она была запланирована на весну 2022 года, но сейчас оказалась очень своевременной.

Помня, что менеджер — профессия творческая, мы применяем соответствующие подходы. Чтобы художник творил, ему нужна тема для творчества, вдохновляющая идея и «нерв», или здоровое напряжение. Как этого добиться? 

5 подходов, чтобы менеджер работал эффективнее

1. Общее собрание подразделения и честная оценка ситуации

Мы не пытаемся никого заразить оптимизмом и озвучивать шаблоны про команду, которой все под силу:

• рассказываем о том, что происходит на рынке в целом и в нашей отрасли в частности, о перспективах других отраслей — тех, которые затрагивают нашу целевую аудиторию,
• обозначаем, кто из клиентов особенно уязвим,
• делаем акцент на сильных сторонах компании — чем мы можем быть полезны в текущих условиях, чем обеспечивается стабильность, что делается для улучшения позиций, если стабильности нет.

Например, в нашем случае после ухода из России крупных международных компаний и, соответственно, освобождения площадей в бизнес-центрах и торговых комплексах стало очевидно, что для рынка коммерческой недвижимости на первый план вышли задачи сокращения издержек.

Мы обратили внимание менеджеров на то, что наша компания готова предложить собственникам и УК объектов коммерческой недвижимости планы по оптимизации их ИТ-инфраструктуры, которые позволят снизить операционные затраты, энергопотребление и найти источники дополнительного дохода от услуг связи.

2. Индивидуальные беседы для актуализации целей и разработки дорожной карты

Проведите личные встречи с каждым из продавцов либо руководителей групп, делегируя последним проведение такой же беседы с их подчиненными. Следите, чтобы это происходило регулярно, даже если кажется, что сотрудник справляется без поддержки. Это внешнее спокойствие может быть обманчиво.

В первую очередь поговорите с теми, кто уже демонстрирует признаки прокрастинации, падения продуктивности. Даже если вы привыкли делать ставку на самостоятельность и осознанность подчиненных, сейчас лучше усилить контроль и мониторинг, чтобы вовремя отловить опасные тенденции.

О чем говорить на индивидуальных беседах? Помним о вдохновении. Помогаем сотруднику освежить или заново найти мечту/цель. В новых реалиях прежние цели могут потерять актуальность — разбираемся, почему это было важно ранее, действительно ли приоритеты изменились или это последствия затяжного стресса.

А потом вместе формируем дорожную карту реализации новой/актуализированной цели.

Если сотрудник сильно демотивирован, хорошо работает напоминание о его личной значимости, которая в новых обстоятельствах только возросла — не только как специалиста, но и как члена семьи, друга, партнера.

3. Запуск актуальных продуктов и погружение в новые задачи бизнеса

Проведите анализ рынка: пообщайтесь с ключевыми клиентами, соберите обратную связь от менеджеров.

Когда мы перераспределили свой продуктовый портфель на фоне изменившихся приоритетов: усилили направления информационной безопасности, ИТ-аутсорсинга — потребовались погружение в новые продукты продавцов, обучение специфике продаж.

Выяснилось, что это все отлично помогает сместить фокус внимания с ленты новостей. Кроме того, расширение продуктовой линейки стало еще одним доказательством, что компания имеет четкий антикризисный план, действует системно, а значит, остается надежным работодателем.

4. Регулярные рабочие встречи для обсуждения ситуации в бизнесе у клиентов и презентации новых решений

Ситуация на рынке меняется постоянно — компаниям приходится вводить изменения в режиме реального времени:

• корректировать политику ценообразования,
• бизнес-модели и процессы.

Новые вводные озвучивайте на собраниях отдела, поощряйте самих менеджеров приносить «новости с полей». Обсуждайте кейсы тех, кто уже начал внедрять новые решения. Разбирайте ошибки и достижения.

Важно: залог эффективности таких встреч — в их регулярности. Она поможет создать тот самый тонус, который не даст менеджерам погрузиться в «функциональную кому».

Необходимость готовиться к очередному собранию, собирать информацию, отчитываться о проделанной работе станет своеобразным драйвером.

5. Поддержка при проведении переговоров с клиентами по новым продуктам

Презентация новых решений клиентам, в особенности нестандартных или нетипичных для рынка, может быть проблематичной. Помогите менеджерам — предложите вместе провести первые переговоры или включитесь, если процесс «забуксовал», а у менеджера пока не хватает теоретической/практической базы, чтобы защитить свое предложение.

И последний, но не менее важный совет — подключайте к этой работе других сотрудников. Если первые предпринятые меры уже дали результаты, и у вас есть несколько человек в полностью рабочем состоянии — поручите им взять шефство над остальными. В идеале это должны быть лидеры мнений.

Запустите режим саморегуляции внутри департамента. Это поможет вам снять с себя часть нагрузки и станет хорошим инструментом сплочения команды.

Коммерсант

В 2022 году зарплата в телекоммуникационных компаниях упала в 18 регионах страны, включая Москву, в среднем на 8%, зафиксировали «Телфин» и HeadHunter. Средняя зарплата в отрасли по стране практически не изменилась и составила 40,3 тыс. руб. Федеральные операторы связи утверждают, что не снижали зарплаты, но региональные не имеют запаса прочности и «вынуждены пересматривать бизнес-процессы», говорят эксперты. При этом число вакансий в сегменте растет: операторы признают, что ожидают нехватки технических специалистов из-за мобилизации.

“Ъ” ознакомился с исследованием компании «Телфин» и HeadHunter, посвященным рынку труда в телекоммуникационной отрасли. Из него следует, что в 18 регионах страны зарплаты в секторе снизились в среднем на 8% в 2022 году по отношению к 2021 году. В число регионов, где средняя зарплата снизилась, вошли Москва, Санкт-Петербург и Ленинградская область, Ставропольский край, Удмуртия, Бурятия, Свердловская, Челябинская область и др. В Москве средние зарплаты в телекоме сократились на 8,82%, до 62 тыс. руб., а в Санкт-Петербурге — на 9,78%, до 52,6 тыс. руб., при этом более 28 регионов повысили или сохранили зарплаты на уровне 2021 года. Средняя зарплата по стране в целом практически не изменилась и составила 40,3 тыс. руб., годом ранее она была на уровне 40,1 тыс. руб. В ходе исследования было проанализировано более 165 тыс. вакансий в телеком-компаниях.

Число вакансий на телекоммуникационном рынке за последний год выросло. В 2021 году было открыто более 128 тыс. вакансий, в среднем — 10,6 тыс. вакансий в месяц.

В сентябре 2022 года компании опубликовали 16,8 тыс. вакансий, сказано в исследовании.

В МТС, «МегаФоне», «Вымпелкоме», Tele2 сообщили, что не снижали зарплаты сотрудников за последний год. В «МегаФоне» отметили, что на размер заработной платы влияет множество факторов: специфика должности, привязка к бизнес-показателям, системы мотивации для массовых позиций. В «Вымпелкоме» предположили, что снижение предлагаемого дохода на сайтах по подбору персонала может быть связано с изменением практик размещения завышенных обещаний: «Такие практики дают увеличенный приток кандидатов, но одновременно с этим увеличивают текучесть персонала после того, как кандидаты понимают, что реальность не соответствует ожиданиям». В «Ростелекоме» считают, что, кроме традиционной нехватки IT-специалистов, на рынке может возникнуть дефицит и технических специалистов со средним специальным образованием.

С начала объявления частичной мобилизации в России отрасль начала оценивать кадровые потери из-за призыва тех, кто не обладает профильным высшим образованием. По критериям, опубликованным Минцифры, отсрочку от мобилизации могут получить только сотрудники телеком-компаний, обладающие высшим образованием и занятые в выполнении «критически важных функций»

Отрасль уже понесла некоторые потери из-за отъезда ряда специалистов из страны, сказали “Ъ” в «Акадо»:

«В 2022 году при выборе работодателя соискатель прежде всего ориентируется на уровень зарплаты, гарантии сохранения рабочего места. В нынешней ситуации мы предполагаем тренд на рост заработных плат».

С ростом финансовой составляющей работодатели будут увеличивать количество мер нематериального стимулирования, направленных на удержание специалистов, полагают в компании: «Частая смена работы будет снижаться, а конкурентная борьба работодателя за профессиональные кадры — расти».

В регионах локальные игроки не имеют такого запаса прочности, как федеральные операторы, и вынуждены пересматривать свои бизнес-процессы, в том числе подходы к мотивации сотрудников, говорит гендиректор регионального оператора «Обит» Андрей Гук: «При этом господдержку телеком-отрасль получает в гораздо меньших объемах, чем IT, что и сказывается на уровне зарплат». Он согласен, что мобилизация негативно скажется на отрасли. Гендиректор TelecomDaily Денис Кусков считает, что сокращение зарплат может быть связано с проводимой операторами из-за экономического кризиса оптимизацией бизнеса. По его мнению, из-за мобилизации телеком-компании не досчитаются, например, монтажников и электриков.

VC

В мае 2022 года наша компания заключила соглашение о партнерстве с МТС. В рамках сотрудничества «ОБИТ» предоставляет свою инфраструктуру для развития сети МТС в Санкт-Петербурге и Ленобласти.

В прошлом году мы запустили подобный проект в периметре собственной группы компаний, когда вывели направление В2С под собственный бренд. Это позволило нам "обкатать" новую модель и выявить потенциальные узкие места для будущих партнерств. Делимся своим взглядом на FVNO как инструмент развития бизнеса операторов.

Почему сейчас
После февраля 2022 года бизнес повернулся в сторону партнерств и коллабораций – в жестких условиях ограничений и снижения доступности технологий этот путь становится едва ли не единственной возможностью остаться на рынке. Один из вариантов такой коллаборации в телеком-индустрии – MVNO и FVNO-проекты.

Драйверы FVNO 2022:

• слабая развитость фиксированного ШПД-сегмента у поставщиков экосистемных решений (у наиболее известных на российском рынке экосистем с широким набором услуг под одним брендом – из одного окна, с одной зоной ответственности – нет ШПД-составляющей. Таким образом, единственный сценарий для них в условиях высокого насыщения рынка – сотрудничество с операторами фиксированной связи);
• рост CAPEX (минимизация капитальных затрат – не только общероссийский, но и общемировой тренд в течение последних нескольких лет);
• специфика ШПД-рынка – для успешной работы требуются специальные навыки, которые сильно отличаются от востребованных на мобильном рынке. Особенности строительства и эксплуатации ШПД-инфраструктуры, как правило, незнакомы мобильным операторам.

Что такое FVNO
Модель FVNO – это использование инфраструктуры ШПД-оператора партнером, у которого нет собственной сети – в конкретном регионе или в периметре компании в целом.

FVNO-модель позволяет получить выгоду всем сторонам:

Партнер — расширяет зону покрытия фиксированной сети без инвестиций в собственную инфраструктуру.
Пользователи — экономят на услугах при высоком качестве связи и сервиса.
Оператор (FVNO-enabler) – получает стабильный доход от свободных мощностей инфраструктуры.
Возникает вопрос: почему при очевидных преимуществах FVNO-модели федеральные игроки до сих пор не отказались от сделок по поглощению локальных операторов для расширения сети? Причина в том, что выгодными и эффективными FVNO-проекты могут быть только при соблюдении следующих условий:

• наличия у оператора всех необходимых ресурсов;
• наличие успешного практического опыта реализации подобных проектов;
• четкого понимания целей и задач партнерства обеими сторонами.

Наличие ресурсов
Под ресурсами имеются в виду все виды ресурсов: технологические, технические, кадровые. Это и развитая инфраструктура, и соответствующий запросам рынка уровень модернизации, и штат с необходимыми компетенциями.

"Отрасль ШПД очень специфична. Отличие оператора MVNO от FVNO – в первую очередь в том, что у мобильного оператора нет «работы на земле», т.е. нет работы на уровне абонента и его сети, а у FVNO-оператора это фактически основная функция. FVNO-проекты подразумевают большой пласт взаимодействия с абонентом (в отличие от мобильной связи): начиная от подключения и настройки оборудования до его поддержки. Для этого нужны квалифицированные люди, которые в сфере мобильной связи просто не требуются", - говорит Михаил Телегин, руководитель коммерческого департамента "ОБИТ".

Еще один важный аспект - кадры. В разрезе FVNO-проектов большое значение имеет не только наличие сотрудников необходимой компетенции, но и их «юридическая принадлежность». Согласитесь, возникает довольно неодназначная для абонента ситуация, когда по заявке на подключение или техобслуживание приходит специалист с опознавательными знаками другого оператора.

Можно ли этого избежать? При правильном выборе оператора - да. В периметре «ОБИТ» созданы и функционируют дочерние компании, которые специализируются на технических работах и обладают необходимыми компетенциями и опытом. И что особенно важно – работают под своим собственным брендом. При этом контроль качества их работы – в нашей зоне ответственности.

Подтвержденный опыт
Или, выражаясь деловым языком - простроенная и обкатанная бизнес-модель.

Крупный игрок, с репутацией на рынке и установленными стандартами обслуживания, ожидает, что его клиенты гарантированно получат привычный уровень сервиса - вне зависимости от того, чья инфраструктура будет задействована для оказания услуг. Другими словами, если, например, компания-партнер подключает своих абонентов за день, то и оператор должен гарантировать подключение абонентов партнера за день.

Такая бесшовная интеграция в бизнес-процессы сторонней компании возможна только при наличии соответствующего опыта – в идеале, полученного на собственных проектах.

Для "ОБИТ" таким проектом стала "Енева". Это бренд для В2С-сегмента, который мы запустили в сентябре 2021 года, разделив направления корпоративных клиентов и домашних абонентов. Таким образом мы стандартизировали свои бизнес-процессы под запросы определенной аудитории и сохранили качество сервисов на уровне требований В2В-рынка. Без лишней скромности – это то УТП, которое выделяет нас на фоне других FVNO-enablerов: с нами партнер имеет возможность предоставить своим B2C-пользователям качество связи и обслуживания бизнес-класса.

А благодаря собственному отделу разработки мы можем обеспечить быструю интеграцию информационных систем партнера со своими системами.

Понимание целей и задач партнерства
Как и в любом другом бизнес-проекте, половина успеха – это четко сформулированные всеми сторонами цели и оцифрованные результаты на выходе.

Причем на первом плане всегда должна быть экономическая выгода сотрудничества. Это должно в равной степени касаться всех участников проекта.

Если говорить о компании-партнере, т.е. стороне, которая эксплуатирует инфраструктуру оператора, то ключевыми критериями для принятия решения о партнерстве могут служить:

• Сильная позиция и репутация партнера на рынке (в идеале - наличие экосистемного продукта);
• Отсутствие рисков для баланса интересов в отрасли и соблюдения прозрачных правил игры;
• Качественные преимущества для конечных пользователей.

Андрей Гук, генеральный директор "ОБИТ": "Нам всегда была близка концепция максимально эффективного и осознанного использования ресурсов. Плюс одной из своих ключевых задач мы видим содействие цифровизации на всех уровнях: от бизнеса до конечного потребителя. Таким образом, предоставляя свою инфраструктуру под развитие экосистемы МТС, мы решаем сразу несколько системных задач". 

Обобщая наш опыт: FVNO-модель может быть использована как инструмент повышения дохода игроков телеком-рынка. Но – только при условии одновременного соблюдения трех условий:

- наличия у оператора технических, кадровых и административных ресурсов для оказания услуги на высоком уровне;

- наличия у оператора успешного опыта реализации FVNO-проектов;

- понимания у всех сторон цели и экономической выгоды проекта.

ТК "Санкт-Петербург"

В Петербурге появилась новая зона притяжения туристов и горожан – на Перинной линии у Гостиного двора сегодня посадили 319 кустов сирени.

В администрации Центрального района уже подсчитали, что в начале лета на территории будет около 2 тонн цветов. Акция приурочена к 350-летию Петра Первого. Именно император завез сирень в Петербург. 

Участие в озеленении центра города приняли участие представители городских властей. Вице-губернатор Анатолий Повелий отметил, что всегда приятно украсить город деревьями, кустарниками и цветами – особенно в его центре.

Временно исполняющая обязанности главы местной администрации Елена Федорова добавила, что такое число кустов сирени выбрали в связи с днем рождения города. В этом году Северной столице исполняется 319 лет.

Кусты для посадки – это подарок Петербургу от городских предпринимателей. Несмотря на сложную экономическую обстановку, социально-ориентированный бизнес продолжает участвовать в проектах по благоустройству города.

Comnews

МТС за­пус­ти­ла в Пе­тер­бур­ге вир­туаль­но­го опе­рато­ра фик­си­рован­ной свя­зи на се­ти опе­рато­ра "ОБИТ". На пер­вом эта­пе МТС рас­ши­рит сеть до­маш­не­го ин­тер­не­та и ТВ на 20 тыс. квар­тир. Иг­ро­ки рын­ка ви­дят боль­шой по­тен­циал в при­мене­нии мо­дели FVNO и счи­тают, что это зна­менует со­бой тренд на пе­реход от кон­ку­рен­ции к кол­ла­бора­ции.

Пресс-служба ПАО "МТС" сообщила, что сотрудничество с "ОБИТ" - это не первый опыт запуска виртуального оператора для МТС. Например, в Петербурге МТС уже запускала локальный проект Fixed Virtual Network Operator (FVNO) в одном из ЖК в Красногвардейском районе города с другим инфраструктурным оператором. "Модель FVNO выбрана сторонами как наиболее оптимальный в текущих условиях формат взаимодействия между операторами. Такой подход позволяет МТС расширить покрытие фиксированной сети без необходимости строить собственную инфраструктуру. Выигрывают от сотрудничества и десятки тысяч горожан, которые получают доступ к конвергентным тарифным планам, позволяющим дополнительно экономить до 40% на услугах связи", - отметила пресс-служба МТС. В компании рассказали, что МТС будет платить партнеру фиксированную сумму сначала за подключение нового абонента, а затем за последующее использование сети абонентом. Соглашением также предусмотрены условия, исключающие переманивание абонентов. "Договор на оказание услуг заключается с ПАО "МТС", поэтому абоненту будут доступны конвергентные предложения МТС. При этом подключение и техническая поддержка будут осуществляться специалистами "ОБИТ", - уточнила пресс-служба МТС.

МТС заключила соглашение о партнерстве с ИТ- и телекоммуникационной компанией для расширения сети во всех районах Петербурга. "На первом этапе МТС расширит сеть домашнего интернета и ТВ на 20 тыс. квартир в микрорайоне Славянка поселка Шушары. В дальнейшем подключиться к МТС смогут жители и других районов Петербурга. Основным преимуществом для пользователей становится доступ к пакетному тарифу, который включает мобильную связь, домашний интернет, цифровое ТВ и онлайн-кинотеатр, объединенные единым лицевым счетом", - отметила пресс-служба. Также в компании уточнили, что услуги домашнего интернета и ТВ будут предоставляться пользователям под брендом МТС.

Директор МТС в Петербурге и Ленинградской области Павел Коротин рассказал, что компания планомерно работает над повышением привлекательности домашних телеком-сервисов для абонентов. По его словам, сотрудничество с "Обит" позволит МТС использовать сеть партнера в тех районах Петербурга, где у МТС нет собственной инфраструктуры, сохраняя при этом высокое качество услуг.

Генеральный директор "ОБИТ" Андрей Гук отметил, что одной из ключевых задач компании как ИТ-партнера видит содействие цифровизации на всех уровнях: от бизнеса до конечного потребителя. "Кроме того, нам всегда была близка концепция максимально эффективного и осознанного использования ресурсов. Таким образом, предоставляя свою инфраструктуру под развитие экосистемы МТС, мы решаем сразу несколько системных задач, нацеленных на качественное улучшение технологического и сервисного уровня отечественного телеком-рынка", - заключил Андрей Гук.

IT World

Телеком-рынок стагнирует не первый год. На этом фоне операторы связи стремятся диверсифицировать свой портфель, дополняя его ИТ-сервисами. Насколько перспективен этот путь и что именно могут предложить своим корпоративным клиентам в текущих условиях телекоммуникационные компании, редактор журнала IT News Сергей Торопов обсудил с генеральным директором компании «ОБИТ» Андреем Гуком.

- Как бы вы охарактеризовали текущую ситуацию на рынке связи? Насколько сильное влияние на него оказала пандемия и недавние события?

- Не секрет, что телеком в узком, традиционном понимании постепенно теряет свою актуальность для бизнеса. Так, во втором квартале 2021 года рынок проводного Интернета показал рост всего 1% по числу подключений и чуть более 2% в деньгах (по данным «ТМТ Консалтинг»). Значит, чтобы развиваться, надо находить новые ниши. Какие? Это подсказывает сама ситуация на рынке. Так, все сильнее ощущается запрос бизнеса на комплексные услуги: необходимы партнеры, способные взять на себя системную поддержку телеком- и ИТ-сервисов или даже всей инфраструктуры. Поворот в сторону ИТ-направления – общая тенденция, характерная для телеком-компаний, и она будет только усиливаться. Так, к 2024 году «ОБИТ» планирует увеличить долю цифровых сервисов в структуре выручки на порядок. При этом мы рассчитываем, что свыше 60% объема продаж цифровых услуг будет приходиться на долю решений на базе облачных технологий.

Что касается текущей макроэкономической ситуации, она, конечно, внесла серьезные коррективы в привычные паттерны работы, а также поменяла приоритеты наших клиентов. На первый план вышли задачи обеспечения непрерывности бизнеса, ИТ-безопасности, защиты от DDoS-атак, оперативной миграции на российские облачные сервисы и платформы.

- Как это изменило ваш бизнес?

- Принципиально – никак. Все 20 лет своей деятельности «ОБИТ» ориентировался на потребности своих клиентов. Говоря простым языком, мы всегда шли «от клиента», и этот подход никогда нас не подводил. Мы слушаем и слышим бизнес и на этом основании принимаем решения о внутреннем развитии и расширении портфеля. Новая реальность диктует новые потребности, в связи с этим мы, конечно, вносим коррективы в наш продуктовый портфель – дополняем его наиболее актуальными для бизнеса решениями, отказываемся от менее востребованных. Как и в прошлый кризис, когда все столкнулись с необходимостью срочно подстраиваться под условия пандемии, мы ищем пути и возможности, чтобы помочь нашим клиентам адаптироваться к текущей обстановке и выстоять.

- Какие услуги вы считаете перспективными для развития вашего бизнеса?

- Поддержку, обслуживание и развитие ИТ-решений. Причем масштаб этих проектов может варьироваться – от локального внедрения ПО для оптимизации какого-то бизнес-процесса до запуска полноценной экосистемы и даже цифровизации компании.

Еще одно важное направление – техподдержка зарубежного телеком- и ИТ-оборудования, которую сами поставщики перестали предоставлять с недавнего времени. Спрос на эти услуги вырос в разы только за март. Мы также отмечаем значительное повышение спроса на надежные каналы передачи данных, необходимых для сохранения бизнес-коммуникаций и жизнеспособности компаний в целом. Здесь наша сильная сторона – гибкость и готовность находить индивидуальные решения под запросы клиента – приобретает особую актуальность.

- В этом году ваша компания отмечает 20-летие. Назовите наиболее значимые, на ваш взгляд, события, с которыми вы подошли к этой дате?

- Во-первых, состоялся официальный старт стратегической трансформации бизнеса «ОБИТ». Компания преобразуется в ИТ-партнера. Необходимость этих перемен назрела гораздо раньше, и на самом деле мы находимся в этом переходном состоянии уже несколько последних лет, но именно в 2021 году сформулировали свою цель как стратегическую и разработали пошаговый план ее достижения. Он затрагивает все уровни нашего бизнеса. Среди ключевых задач: увеличение доли московского рынка, продвижение «отвязанных» от сети услуг, а также реализация проектов по интеграции и поддержке программных продуктов совместно с ведущими разработчиками и поставщиками решений. По факту мы уже трансформировались в универсального поставщика комплексных решений, предоставляя ИТ-услуги для большого количества своих клиентов. Теперь мы хотим еще более усилить свои позиции в этой нише.

Второе – мы заключили соглашение о стратегическом партнерстве с компанией Naumen, российским разработчиком программного обеспечения. В рамках соглашения мы берем на себя интеграцию, техподдержку и развитие продуктов Naumen для контакт-центров. Пока условия партнерства распространяются на омниканальную коммуникационную платформу Naumen Contact Center – лидера по числу инсталляций в сегменте профессиональных контакт-центров (по данным консалтингового агентства iKS-Consulting за 2020 год) и no-code-платформу Naumen Erudite, которая позволяет создавать голосовых и чат-ботов для обслуживания клиентов. Но мы намерены осваивать и другие продукты партнера.

- Чем отличаются ваши отношения с клиентами в зависимости от роли, в которой вы выступаете – провайдера или ИТ-партнера?

В первую очередь – комплексным подходом и большей зоной ответственности. Кроме того, роль ИТ-партнера подразумевает более сложные, редкие и нестандартные компетенции, готовность вместе с клиентом решать его бизнес-задачи, а не просто предоставлять услугу.

- Какие услуги вы им предлагаете, какие инструменты используете, чтобы выиграть конкуренцию за них с другими компаниями?

«ОБИТ» всегда обходил конкурентов уровнем сервиса: у нас всегда был индивидуальный подход, мы гибко реагировали на потребности и запросы наших клиентов. И это не просто слова. То, на что в компаниях с более тяжелой бюрократической составляющей уходит от двух недель до месяца, мы решаем, в зависимости от технической сложности вопроса, максимум за неделю. Но сейчас, как я упоминал, просто телеком-услуги, даже очень высокого качества, уже не нужны. Поэтому мы дополняем их ИТ-решениями – берем на себя комплекс функций по поддержке, обслуживанию и развитию ИТ-продуктов, которые наши клиенты интегрируют в свою ИТ-инфраструктуру.

Другой блок наших компетенций – оптимизация ИТ-инфраструктуры под ключ. Это особенно актуально для рынка коммерческой недвижимости, где сети связи в большинстве случаев находятся в довольно плачевном состоянии. Мы выполнили более 300 проектов для своих клиентов – собственников крупных БЦ, ТЦ, апарт-отелей и коворкингов, которые включали аудит и модернизацию телеком- и ИТ-инфраструктуры с демонтажом неиспользуемых сетей. В большинстве из них мы продолжаем выступать в качестве инфраструктурного партнера – обеспечиваем бесперебойное функционирование сервисов связи, оказываем техподдержку, следим за соблюдением регламентов и нормативных требований по эксплуатации. Примечательный факт - расходы ресурсов УК в результате нашей оптимизации сокращаются в среднем в два раза в зависимости от площади объекта.

- Вы говорили о комплексных услугах в партнерстве с вендорами. Расскажите поподробнее – какие именно услуги и с какими вендорами?

«ОБИТ» – официальный партнер «1С», Yandex.Cloud, IT-Global, Naumen. О партнерстве с Naumen мы объявили в конце прошлого года, но фактически наше сотрудничество в сфере поддержки платформ для контакт-центров длится уже несколько лет. В 2018 году мы выполнили интеграцию решения Naumen с системой телефонии одного из наших ключевых клиентов – СТД «Петрович» – и обеспечиваем бесперебойную работу контакт-центра на новой платформе как оператор связи и провайдер телекоммуникационных услуг. Кроме того, мы взяли на себя кастомизацию продуктов Naumen под бизнес-задачи и специфику деятельности клиента, а также внедрение индивидуальных требований с привлечением собственного ресурса в части продуктового развития: интеграцию с мессенджерами, разработку статистических форм и метрик, инструменты сбора данных. Сегодня мы сотрудничаем уже с целым рядом крупных заказчиков по этому направлению. Особенно знаковый для нас фактор – что все они пришли к нам по рекомендации других клиентов.

- А какие собственные решения «ОБИТ» пользуются спросом? Какова история их создания?

В начале прошлого года мы выпустили на рынок продукт на базе собственной разработки – виртуальную АТС. Он предназначен для малого и среднего бизнеса, однако платформа, на которой он построен, используется как основа для модернизации и оптимизации телеком-систем крупных клиентов – тех, кто по соображениям ИБ, например, не готов выводить свою инфраструктуру связи вовне. И мы уже реализуем масштабные проекты для наших заказчиков из финансового сектора: например, по интеграции платформы телефонии в их корпоративные системы в рамках цифровизации бизнеса.

- Означает ли ваша роль ИТ-партнера, что отныне сфера интересов «ОБИТ» лежит в области крупного бизнеса?

На самом деле так было всегда. «ОБИТ» ориентировался в первую очередь на крупных и средних игроков – те компании, для которых качество, надежность и бесперебойность сервисов не просто приоритет, а критически важное условие непрерывности бизнеса. Нам всегда были интересны масштабные, сложные и амбициозные задачи – и сейчас время как раз таких вызовов. Мы готовы их принять и помочь своим клиентам пройти этот период, не отказываясь от стратегических планов и развития.

Деловой Петербург

С российского рынка уходят крупные иностранные компании, "железо" которых используют многие российские телеком-компании, например, Ericsson и Nokia. При этом санкции США дали трещину — страна разрешила поставки в Россию оборудования для интернета и телекома.

При этом всё ещё остаётся шанс для интенсивного развития импортозамещения, ведь в стране уже и так есть отечественные решения. Что ждёт рынок в дальнейшем, обсудили участники круглого стола "Время новых возможностей. Будущее российского телекома", организованном "Деловым Петербургом".

Принцип разнообразия

Использование оборудование — это не всегда однозначный выбор между отечественными и зарубежными продуктами. В компании "ОБИТ" в основном используют мультивендорные решения, пояснил Олег Лебедев, руководитель отдела развития "ОБИТ". Поэтому здесь можно встретить оборудование и отечественных, и иностранных производителей, причём не обязательно американских, но и решения из стран юго-восточной Азии.

"У нас достаточно большой опыт применения отечественных решений. Они используются и на сети компании, и в решениях наших клиентов. Оператор всегда работает под интересы клиента, поэтому если клиент хочет решение от иностранного вендора, то мы работаем с тем вендором, которого хочет клиент. И наоборот, если хочет отечественное решение, то мы предоставляем его. Например, такое важно для клиентов из государственных структур", — объяснил он.

Лебедев привёл пример: если заказчику необходимо оборудование от компании Ericsson, то “ОБИТ” найдёт решения по его предоставлению.

 "Безусловно, есть определенные сложности с логистикой, но мы работаем над созданием новых каналов, перестраиваем схемы доставки и успешно решаем подобные задачи для наших клиентов", — подчеркнул спикер

 При этом он обратил внимание, что дополнительные участники процесса всегда видят в ограничениях возможность для заработка , что неизбежно находит отражение на стоимости иностранных решений. Но компания старается придерживаться той ценовой политики, которая была принята ранее, а также минимизировать риски для своих клиентов.

 "Мы работаем как с крупным, так и с малым и средним бизнесом. Большая часть объектов коммерческой недвижимости Петербурга и крупные объекты столицы подключены к нашей сети. Кроме того, у нас есть успешный опыт взаимодействия с с застройщиками", — обратил внимание Олег Лебедев.

 Также он считает, что новые ограничения не скажутся критически на качестве решений отечественных компаний. Любой ответственный оператор, выбирая оборудование, в первую очередь, оценивает его с точки зрения предоставления качественных услуг. Операторы просто не будут выбирать те решения, которые не позволяют поддерживать заданный уровень качества их услуг.

 Импортозамещению — да!

Андрей Сытник, председатель комитета цифрового развития Ленинградской области, рассказал, что работа по импортозамещению в данной области госорганами ведётся уже довольно давно. Поэтому ими велась работа по координации вендоров, производителей, различных сервисов компаний по структурным вопросам и вопросам программного обеспечения.

"Что касается Ленинградской области, то у нас есть учреждение оператора электронного правительства, которое взаимодействует с региональными органами исполнительной власти и учреждениями, где предоставляется сервис партнёрами и провайдерами. У нас есть практика использования отечественного оборудования, она конечно для многих непривычна, но она успешно работает", — рассказал он.

Вадим Секереш, генеральный директор ООО "ПРОТЕЙ АЙ-ТИ Инжиниринг", отметил, что группа компаний ПРОТЕЙ уже 20 лет занимается импортозамещением.

"У ГК ПРОТЕЙ в Санкт-Петербурге сосредоточены и разработка ПО, и производство аппаратного обеспечения. У нас есть три больших блока решений, готовых к задачам импортозамещения. Первый блок — это инфраструктурные решения для сетей мобильной связи. Здесь мы обеспечиваем импортозамещение почти всех критически значимых элементов сетей 3G, 4G/LTE. Опыт внедрений в России и в 35 странах мира накоплен огромный.

Второй блок — оборудование для сетей фиксированной связи NGN/IMS (АТС, ВКС и т.д.). Много оборудования поставляется в силовые ведомства, ПАО "Газпром" и др. Третий блок - решения в области обеспечения безопасности жизнедеятельности. В десятках регионов выполнены большие инфраструктурные проекты, куда входят системы 112 и 122, системы оповещения, видеонаблюдение и т.д. В Санкт-Петербурге на наших решениях построены Система-112, Система-122, КСЭОН, ОТУС АТС Смольного, на наших колл-центрах работают все МФЦ города", — поделился спикер.

Он также подчеркнул, что в последнее время ситуация вокруг отечественных решений меняется — если раньше к ним иногда относились с недоверием, предпочитая зарубежное оборудование, то теперь к нему обращаются всё чаще и чаще. И российские разработчики научились создавать решения, не уступающие по функциональности зарубежным системам.

Законодательные перипетии

Александр Русских, председатель постоянной комиссии по экономике, собственности, инвестициям и промышленности Законодательного собрания Ленинградской области, рассказал, что на региональном государственном уровне предпринимаются меры поддержки телеком-бизнеса.

"Экономический блок ежедневно обрабатывает большое количество информации, на его базе созданы площадки для бизнеса, а также бизнес информируют о том, какие возможности есть по импортозамещению. С нашей стороны мы готовы помогать этому направлению с помощью законодательства", — поведал он.

Вадим Секереш, генеральный директор ООО "ПРОТЕЙ АЙ-ТИ Инжиниринг", отметил, что российского оборудования на рынке не так много, но ситуация меняется и мы к ней готовы. Однако существуют определенные проблемы на законодательном уровне, которые могут мешать бизнесу. Например, в 44 ФЗ "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд".

Также он обратил внимание на выделение льгот IT-компаниям — они по большому счёту относятся к производителям ПО.
"Мы российский производитель, и в своей области готовы поставлять оборудование не хуже иностранных аналогов. И тут мы вступаем в конкуренцию с международными корпорациями. От нас ждут дешевого оборудования, как при массовом производстве, а вот льготы для IT-компаний, например, на нас не распространяются. Ведь мы занимаемся не только разработкой ПО, но и производством оборудования. Поэтому для нас важно, чтобы законодатели услышали наши пожелания, тогда и цены на российские системы будут больше соответствовать пожеланиям рынка", — заметил Вадим Секереш.

Олег Лебедев, руководитель отдела развития "ОБИТ", также согласился с его мнением — российское законодательство работает несколько однобоко, а заявленные инициативы реализуются не так быстро, как необходимо бизнесу в текущих непростых условиях. «Кроме того, меры поддержки должны распространяться и на телеком, ведь, например, у "ОБИТа", несмотря на наличие самостоятельно разработанных решений, например, виртуальной АТС, большая часть выручки приходится на базовые услуги связи, что исключает возможность получения льгот", — добавил Лебедев.

Дмитрий Панов, председатель профильной комиссии по инвестициям Законодательного собрания Санкт-Петербурга, считает, что любые аспекты законодательства, задерживающие развитие предпринимательства должны меняться молниеносно с проведением анализа регулирующего воздействия.

"Нужно действовать так, чтобы они не нанесли вред смежным отраслям и процессам", — резюмировал он.

Цифра живёт

Андрей Малков, председатель постоянной комиссии по молодёжной политике, делам общественных объединений и цифровизации Законодательного собрания Санкт-Петербурга, рассказал, что Смольный считает цифровизацию одним из важнейших направлений без которого невозможно существовать в современном мире. Сейчас комиссия занимается измерением возможностей мер поддержки этой сферы.

"Это встречная работа. Здесь должно проводиться взаимодействие не только со стороны Законодательного собрания, но и со стороны тех, кто будет получать эти дополнительные меры поддержки", — пояснил он.

РБК

Последствия кризиса затронут все аспекты бизнеса российских компаний, в том числе ИТ‑инфраструктуру. На основании “первой волны” обращений от наших клиентов — предприятий разного масштаба и направлений деятельности - мы составили список рекомендаций так называемый антикризисный план: что необходимо предпринять прямо сейчас, чтобы относительно безопасно “переждать” период неопределенности и снизить риск перебоев в работе цифровых сервисов. 

1. Проанализируйте ваших поставщиков и подрядчиков
Оцените прямые факторы риска: участие иностранного капитала, аффилированность с компаниями, попавшими в санкционные списки, позицию на рынке. При поиске новых партнеров отдавайте предпочтение игрокам со стабильным положением и опытом — тем, кто сможет выдержать непростые экономические условия, не снижая уровень сервиса и качество услуг. Обратите внимание на состояние их собственной ИТ‑инфраструктуры, а также на комплексность решений и уровень компетенций. Подрядчики с узким профилем — это всегда дополнительные затраты и повышенные риски.

2. Позаботьтесь об энергетической безопасности
Проведите аудит ваших систем электропитания — в случае непредвиденной аварии срочный ремонт может оказаться проблематичным. Ряд западных компаний прекратили прямые поставки в Россию — как самого оборудования, так и комплектующих к нему. В этих условиях мы рекомендуем заранее найти альтернативные варианты – например, поставщика с партнерами из стран, не присоединившихся к санкциям, либо выпускающих оборудование под собственной маркой.

3. Перераспределите функционал
Сосредоточьтесь на ключевых бизнес‑процессах и профильных функциях. Проанализируйте задачи сотрудников, при необходимости переориентируйте их на проекты с гарантированным и измеримым результатом для компании. Если это возможно,  передайте рутинные или сервисные процессы на аутсорсинг. Что касается обслуживания ИТ‑решений или ПО, убедитесь, что ваш партнер не имеет ограничений по работе в России или каких‑либо обязательств, которые могут заставить его внезапно прекратить свою деятельность.

4. Откажитесь от VPN‑каналов передачи данных
До недавнего времени ИТ‑специалисты многих компаний предпочитали использовать VPN‑каналы благодаря их гибкости и простоте организации. Однако сейчас об их надежности говорить нельзя: некоторые сервисы приостановили работу с пользователями из России, другие могут попасть под блокировки. Поэтому многие компании начали от них отказываться и переходить на каналы передачи данных от надежных отечественных операторов связи. На их основе стоит организовать корпоративные сети и доступ к облачным платформам: спрогнозировать, на какой именно участок инфраструктуры будут нацелены кибератаки, число которых кратно участилось в последнее время, невозможно.

5. Перейдите на отечественные облачные платформы
После ряда заявлений глобальных ИТ-компаний о приостановке работы в России либо уходе с российского рынка началась «репатриация облачных решений» — бизнес массово переходит на платформы, зарегистрированные на территории РФ. Безопасный и быстрый переезд своими силами требует много усилий и определенных компетенций, но в действующих обстоятельствах это насущная необходимость. Эксперты также предупреждают о дефиците серверов и «железа» для них. В стране нет собственного производства комплектующих, а поставки процессоров AMD и Intel уже прекращены. Надеяться на «серый импорт» довольно рискованно и грозит нарушить непрерывность бизнес‑процессов.

Как вариант решения проблемы можно рассмотреть российские облачные платформы и виртуальные серверы. Как правило, компании‑поставщики подобных сервисов занимаются и технической поддержкой: настраивают ИТ‑решения под насущные задачи бизнеса, подбирают и устанавливают необходимые лицензии и программное обеспечение. При дефиците кадров им же можно доверить администрирование.

6. Продумайте систему защиты от DDoS‑атак
DDoS-атака стало едва ли не самым популярным словом за последние несколько дней. Киберпреступники атакуют СМИ, коммерческие организации, госучреждения. Чтобы минимизировать риски для инфраструктуры и онлайн‑ресурсов, установите автоматическую защиту от DDOS‑атак. Она должна включать полный комплекс мер безопасности: для защиты от любых видов атак и уменьшения их последствий: непрерывный анализ трафика, оповещения о возможных атаках, перенаправление трафика в центры очистки и возврат очищенного трафика в сеть и т.п.

7. Обеспечьте техническое обслуживание корпоративных систем связи
Еще одна проблема, с которой сталкиваются отечественные организации из-за того, что западные вендоры  приостановили деятельность в России, — сложности с техническим обслуживанием уже действующего оборудования. Так, на территории нашей страны прекратил работу сервис поддержки Cisco, это основной поставщик телекоммуникационных систем. Чтобы не остаться без каналов связи с внешним миром, заранее займитесь поиском сервисной компании, которая возьмет на себя поддержку маршрутизирующего и другого телеком-оборудования.

Ну и последнее, но не наименее важное — сохраняйте спокойствие. Кризисы заканчиваются, а репутационный капитал и партнерские связи остаются. Практикуйте подход “маленьких шагов”: пандемия уже научила нас гибкости и умению быстро адаптироваться под предлагаемые обстоятельства, теперь настало время продемонстрировать, насколько хорошо мы усвоили ее уроки.

РБК Pro

Журнал CIO, оценивая влияние пандемии на цифровую трансформацию бизнеса, очень точно отметил: “До марта 2020 года компании просто улучшали свои процессы, после - начали их по-настоящему трансформировать”. И действительно: до пандемии большинство организаций не занимались цифровой трансформацией как таковой, даже если они именно так называли свои преобразования. Ведь это требовало серьезных изменений в бизнесе, инвестиций и ресурсов – а окупятся подобные проекты или нет, было непонятно. 

Пандемия заставила компании действовать по-настоящему, чтобы вовремя реагировать на потребности клиентов и действия конкурентов. Теперь они «переезжают» в облака, осваивают гибридные модели работы, отдают часть непрофильного функционала на аутсорсинг. Работая на стыке телеком- и ИТ-сфер, мы видим, как трансформируется роль ИТ в организациях. Крупные, консервативные компании подобно стартапам начали отводить технологиям роль драйвера изменений. И если до пандемии ИТ-инфраструктура даже для самого прогрессивного бизнеса была неким экзоскелетом, который помогал ему в развитии, то теперь это уже центральная нервная система, без которой компания будет просто нежизнеспособна.

Для ИТ-директоров смена подходов означает, что они будут не просто реализовывать стратегические цели организации, а ставить их. Чтобы соответствовать этим высоким ожиданиям, им надо правильно определить приоритеты. 

1. Понимать бизнес заказчиков

До пандемии ИТ-блок большинства нетехнологических компаний редко вступал в прямой контакт с заказчиками/покупателями. Эта функция отводилась менеджерам по продажам или по продукту. По факту, ИТ-подразделение просто получало ТЗ от коллег - и это сильно замедляло процесс цифровизации бизнеса. 

Но чем дальше ИТ-руководитель от клиента, тем с меньшей вероятностью он сможет понять задачи клиента и определить ту дополнительную ценность, которую он может обеспечить ему с помощью ИТ-решений. По-настоящему технологические компании так уже не работают. В большинстве западных компаний генеральные директора настаивают на том, чтобы ИТ-руководители были знакомы с ключевыми клиентами компании и проектами, которые компания для них выполняет. Это приносит наглядные результаты - погружаясь в бизнес заказчика, ИТ-директор легко обнаружит его технологическую слабость или узкое место и предложит инструменты, которые помогут их устранить. 

Более того, эксперты по технологиям все чаще присутствуют на переговорах с клиентами. Зачастую оказываются даже более эффективны, чем менеджеры по продажам или продакт-менеджеры. Клиенту больше не надо ждать, пока его проблема будет озвучена ИТ-департаменту и рассмотрена рабочей группой - он может обсудить предлагаемые варианты на месте. Конечно, такая схема требует наличия у ИТ-эксперта компетенций переговорщика и понимания бизнес-задач, и это то, на чем следует сосредоточится ИТ-директору в новом году - развитии дополнительных навыков у своей команды.

2. Уметь считать деньги

Оптимизация - главное слово для бизнеса в постпандемийной реальности. Из всего разнообразия ИТ-инструментов и сервисов выбираются те, которые приносят измеримый эффект, причем в краткосрочной перспективе: сокращение издержек, повышение продаж, увеличение клиентской базы. Понятно, что именно от ИТ-директора ждут инициатив по внедрению таких решений.

Поэтому им необходимо мыслить в финансовых категориях: проанализировать все процессы в зоне своих компетенций и просчитать их целесообразность. Определить, какие задачи выгоднее и эффективнее отдать на сторону, с учетом загруженности собственных ресурсов и планов по цифровой трансформации. Отказаться от привычных и надежных схем работы в инхаусе и перейти на аутсорсинг - непростое решение. Но если оно позволит сэкономить финансовые средства и оптимизировать базовые процессы, то принять его необходмо, чтобы бизнес продолжил развиваться. 

3. Мыслить широко

В новых условиях зона ответственности ИТ-директора - не функционирование ИТ-инфраструктуры, а цифровизация бизнеса. Технологии - это насущная необходимость, они управляют бизнесом на всех этапах: от анализа предпочтений потребителей до принятия критически важных решений. 

Простой пример: компания стремится увеличить свою долю на рынке, и ей необходимо конкурентное преимущество. Таким преимуществом могла бы стать круглосуточная клиентская поддержка в любой точке мира, но затраты на создание такого сервиса, скорее всего, превысят потенциальную прибыль. И задача ИТ-директора предложить решение, которое будет выгодным для компании: например, обеспечить ИТ-поддержку на аутсорсинге. В этом случае бизнесу не придется переплачивать за ночные смены или думать об открытии офисов на другом полушарии: доверенный партнер возьмет это на себя. 

Аналогично стоит поступить, когда речь идет об автоматизации целых блоков бизнеса - например, контакт-центра: зачем с нуля создавать, дорабатывать и кастомизировать сервис, получать претензии коллег и клиентов, когда можно сразу запустить готовое решение и отдать его на обслуживание профильной компании.

4. Выстраивание связей со всеми подразделениями компании

Многие ИТ-службы не могут согласовать свои приоритеты с приоритетами бизнеса. Проблема часто начинается сверху: ИТ-директора не участвуют в стратегических обсуждениях, где они могут сформировать мнение других руководителей о том, зачем бизнесу нужны технологии. Чтобы этого не происходило, им необходимо налаживать коммуникации с другими подразделениями. Для успеха потребуются как организационные изменения, чтобы обеспечить прямое сотрудничество между техническим отделом и другими подразделениями, так и точечные действия: тимбилдинги, формирование кросс-функциональных команд. 

Необходимо получить поддержку и доверие на всех уровнях. Не все сотрудники хотят перемен. Задача ИТ-директора так транслировать цели трансформации, чтобы привлечь максимальное число союзников внутри компании. Важно не забывать и о связях с собственными сотрудниками. Покажите членам своей команды, что организация ценит их работу. Инвестируйте в их развитие. Трезво оцените уровень загруженности и, в случае, нехватки ресурсов, пересмотрите функционал. Часть задач, например, запуск облачных решений  или поддержку внутренних пользователей, можно безболезненно отдать на аутсорсинг. 

5. Систематизировать работу с данными

Данные - источник жизненной энергии бизнеса, без них невозможна цифровая трансформация. Но проблема в том, что их так много, что компаниям очень трудно извлечь из них какой-то смысл. У сотрудников уходит от 30 до 40 % рабочего времени на поиск данных и от 20 до 30% - на их обработку. Происходит своего рода опьянение данными, когда компании гоняются за разными идеями по их применению и не добиваются никакого результа. По сути, они пытаются управлять масштабом проекта, а не извлекать ценность. В этой ситуации именно ИТ-директор должен повлиять на ситуацию.

Во-первых, ввести как аксиому, что качество (включая доступность и удобство использования) важнее количества. Часто внимание к качеству данных ограничивается набором политик и указаний, которые никто, кроме службы ИТ-поддержки, не выполняет. Чтобы обеспечить эффективне управление данными, ИТ-директору следует выстроить систему, в которой критически важные доступны лишь ограниченному количеству лиц, а остальные используются для планирования, прогнозирования, бюджетирования и анализа всеми заинтересованными подразделениями. 

Во-вторых, разработать и внедрить единую систему сбора и использования данных. Возьмем, к примеру, профилактическое обслуживание. Ситуация: датчики указывают на то, что тот или иной прибор следует заменить. Эта информация должна автоматически сопоставляться с данными наличии нужного устройства на складе, отправляться в техподдержку, чтобы сформировать заявку на замену, вноситься в соответствующие документы службы закупок для отслеживания затрат и подготовки бюджетов.

Однако сформировать такую группу невозможно без квалифицированных ИТ-кадров. А это едва ли не самый дефицитный ресурс в настоящий момент: только по официальным данным Минцифры, в России не хватает от 500 000 до 1 млн специалистов по информационным технологиям.

При этом не стоит забывать, компании по-прежнему необходимо обеспечивать информационную безопасность, а также непрерывно управлять затратами и рисками. Рутинные прокеты, которых становится все больше, лежат на ИТ-директоре. Чтобы сконцентрироваться на стратегических задачах и не потеряться в операционной работе, ему важно взвешенно подойти к распределению собственных ресурсов и функций, принимая решения не как лидер по технологиям, а один из ключевых лиц компании. Именно с этих позиций ему необходимо пересмотреть базовые процессы и практики в ИТ-департаменте так, чтобы они соответствовали приоритетам бизнеса, и распространить их на остальные направления деятельности организации. Так он начнет цифровую трансформацию.

RusBase

Завоевывать новые вершины в бизнесе — это всегда заманчиво и лестно. Однако именно длительные стабильные связи формируют репутацию, укрепляют позиции среди конкурентов и повышают ценность бренда.

О том, как выстраивать и сохранять долгосрочные отношения с корпоративными клиентами, рассказал руководитель по коммерческому развитию оператора-интегратора ОБИТ Кирилл Строганов.

Мы обеспечиваем комплексные, критически важные для бизнеса услуги корпоративным клиентам уже почти 20 лет. Срок отношений со многими из них почти не уступает возрасту нашей компании. На основании этого опыта мы выработали несколько ключевых лайфхаков, которые помогают нам выстраивать длительные отношения в остро конкурентной среде.

Позаботьтесь о первом впечатлении
Шанса произвести его во второй раз у вас не будет. Это касается не только и не столько вашего знакомства с клиентом и доконтрактной стадии отношений, сколько первого совместного проекта. Этот опыт должен быть безупречным. 

Роковая ошибка многих молодых менеджеров — отключаться от клиента как только подписан договор. Держите руку на пульсе на протяжении всей реализации проекта. Запрашивайте обратную связь, выясняйте, действительно ли доволен ваш клиент.

Многие люди так устроены, что не будут высказывать претензии по своей инициативе — просто примут решение больше не работать с компанией, которая не оправдала их ожиданий. Поэтому так важно контролировать процесс изнутри и оперативно решать все сложности и проблемы, даже если они лежат вне зоны ваших компетенций.

Завоевывайте единомышленников
Как и в личных отношениях, чем больше у вас общих интересов и связей, тем выше вероятность, что ваше партнерство с клиентом будет прочным и стабильным. И если в личной жизни мы знакомимся с друзьями партнера, стараемся понравиться родственникам, то в сфере бизнеса это трансформируется в расширение круга лояльных лиц внутри компании-клиента.

Заведите контакты в каждом департаменте/отделе, который так или иначе связан с реализацией вашего совместного проекта. Возвращаясь к первому правилу — собирайте обратную связь и у них, а не только у ЛПР, это поможет в будущем, когда будет обсуждаться ваша кандидатура для следующих проектов.

Еще один бонус такого внутреннего нетворкинга — если ваше ключевое контактное лицо покинет компанию по каким-то причинам, вам не надо будет заново выстраивать отношения с новым сотрудником с нуля, к тому моменту у вас уже будет лояльный пул. 

Не сбавляйте темп, будьте на шаг впереди
Чтобы получить новый контракт, вы наверняка потратили немало времени и сил на погружение в «боли» клиента: изучали рынок, специфику его бизнеса, выясняли стратегические цели. Потом проанализировали всю эту информацию и подготовили предложение, от которого он не смог отказаться.

После подписания контракта, если, конечно, вы не хотите ограничиваться одним проектом, вы должны продолжать в том же духе. Будьте в курсе бизнес-целей вашего клиента и стремитесь к их достижению — в рамках своих компетенций.

Цели — это не упражнение по принципу «поставил и забыл», они постоянно меняются вместе с рынком. Регулярно сверяйте свое предложение и набор сервисов (услуг), предоставляемых клиенту с текущей ситуацией в отрасли, где он работает, его планами и перспективами. Такие «чекины» лучше проводить с частотой от двух до четырех раз в год.
Новый сервис: узнай, как оплачивать счет и чаевые по QR-коду

При этом всегда помните, что цели компании-клиента не всегда идентичны целям ЛПР.

Например, компания заявляет амбициозную цель реализовать полную цифровизацию за два года, а у топ-менеджера по конкретному направлению приоритет нарастить продажи при сокращении ФОТ. То есть на самом деле речь идет об автоматизации процесса привлечения клиентов и обработки заявок. При знании этой информации сделать персонализированное предложение гораздо проще.

Подставьте плечо
Кто не хочет видеть в партнере надежную опору и гарантированную поддержку в любой сложной ситуации? В постпандемийной реальности такие ситуации происходят все чаще.

Будьте готовы оперативно и без лишней бюрократии подключиться к срочной задаче клиента, проявить гибкость и понимание, сделать чуть больше, чем было предусмотрено вашим договором.

Трансформируйте свои бизнес-процессы и процедуры взаимодействия таким образом, чтобы помочь бизнесу ваших заказчиков адаптироваться под меняющиеся условия.

Но не увлекайтесь игрой в перемены — ваше сотрудничество должно приносить пользу, а не требовать дополнительных усилий. Партнеры и поставщики, сумевшие доказать свою лояльность и уровень сервиса в непростые для бизнеса времена, могут рассчитывать на ответную лояльность клиентов и многолетнее продление договора.

Важно: 

• Сконцентрируйтесь на ключевых ценностях бизнеса в эпоху COVID: скорости, прозрачности, экспертных компетенциях — и убедитесь, что соответствуете этим требованиям во всем, что касается вашего взаимодействия с клиентами;
• Оптимизируйте дистанционные инструменты коммуникации и обслуживания, сделайте их удобными и интуитивно понятными для клиента, интегрируйте их во внутренние бизнес-процессы;
• Исключите риск главных причин клиентской неудовлетворенности: сложный процесс заказа/продажи, непонимание продукта/услуги, технические сбои;
• Сохраняйте «человеческое лицо» и личный контакт — в особенности в кризисных или нестандартных ситуациях;
• Обеспечьте техподдержку для бесшовного перехода на дистанционные инструменты коммуникации внутри вашей компании, в первую очередь для менеджеров по продажам.

Увеличивайте ценность ваших отношений
Конечно, речь идет не о стоимости ваших продуктов/сервисов или искусственном раздувании ваших заслуг. Клиент должен оценить дополнительные преимущества от работы с вами, и они должны быть насколько весомыми, чтобы терять вас ему не хотелось.

Для этого вам надо научиться «быть клиентом», ставить себя на место человека из компании-заказчика.

Например, руководители ИТ-подразделений, погруженные в технические вопросы, как правило, не любят много коммуницировать или виртуозно вести переговоры. Им не хочется тратить время на длительную переписку или дискуссии с административным блоком, юротделом или бухгалтерией.

Возьмите всю неприятную часть на себя. Предложите вашему партнеру подготовить необходимые документы, заполнить формы, а в каких-то случаях провести переговоры с задействованными департаментами. Станьте связующим звеном для всех (тут как раз пригодится прием №2).

Как достичь максимума:

• Не отключайтесь от клиента: избегайте впечатления, что вы потеряли к нему интерес после оплаты счета;
• «Прорастайте» в партнера: расширяйте круг контактов, увеличивайте число союзников;
• Задавайте вопросы, собирайте информацию — чем больше вы знаете о клиенте, тем больше пользы сможете принести;
• Не бойтесь показаться чересчур настойчивым — отсутствие внимания всегда хуже, чем гиперзабота;
• Будьте последовательны: профессионализм не может быть частичным, а компетентность — выборочной. От сроков доставки документов до экспертной поддержки сложных программ — все должно быть на одинаково высоком уровне;
• Не замалчивайте проблемы и противоречия: конструктивные дискуссии, даже очень эмоциональные, помогают снять напряжение и найти работающие решения, чтобы двигаться дальше.