ОБИТ: публикации о компании в СМИ
+7 812 622-0000 — офис
+7 812 622-0003 — техническая поддержка

20 сентября 2023 года

Типичные ошибки при облачной трансформации

Разбираемся, что мешает бизнесу получить максимум от инвестиций в облака.

РБК

Более 1 триллиона долларов — столько в совокупности заработали благодаря облачным технологиям участники глобального рейтинга крупнейших компаний Fortune 500. Однако в нашей суровой действительности нередки случаи, когда бизнес, встав на “облачные рельсы”, не получает ожидаемого эффекта. Разбор конкретных ситуаций показывает, что в основе всех неудачных кейсов — стихийно-интуитивный подход к процессу транформации.

Отсутствие четкой стратегии приводит к тому, что компании ограничиваются простым «переездом» на внешнюю платформу с собственной инфраструктуры или переносом отдельных инструментов без каких-либо структурных или функциональных изменений. В этом случае миграция действительно проходит «бесшовно» — в том плане, что ее реализация никак не отражается на бизнесе. При этом компания рискует потерять все вложенные в этот проект ресурсы, не получив никаких конкурентных преимуществ. 

Как показывает опыт реальных компаний, добиться ощутимой выгоды от внедрения облачных технологий можно только при условии глубоких изменений в работе ИТ-подразделения, а затем — и всей организации. Если вы всегда работали исключительно на собственных мощностях, необходимо быть готовым потратить средства, время и силы на то, чтобы обучить ваших специалистов новым навыкам и адаптировать их под облачные технологии.

Еще одна типичная ошибка — приоритизация скорости внедрения в ущерб системности. Пытаясь успеть за темпами современного рынка, бизнес стремится как можно быстрее перейти на новые технологии, рассчитывая в сжатые сроки оптимизировать процессы и повысить прибыль. Однако, жертвуя системностью в пользу скорости, компании, как правило, сталкиваются с разочарованием — вместо роста эффективности и сокращения расходов они получают дополнительные сложности, в том числе технологического характера. Из-за «цифровой гонки» допускаются серьезные недоработки, которые дают о себе знать уже после запуска, когда их устранение требует больших временных и материальных затрат. Это формирует негативное восприятие как перехода на конкретные решения, так и цифровизации в целом. Это приводит к тому, что результат внедрения облаков не только не оправдывает ожидания собственников и топ-менеджеров, но и угрожает всей цифровой трансформации бизнеса и ставит под вопрос дальнейшую миграцию.  

Другой минус такого подхода — оптимизируя временные и материальные ресурсы, компании сосредотачивают свои усилия на переносе отдельных приложений и сервисов. Это просто видимость, а не цифровая трансформация: в итоге организация получает разрозненный набор решений в облаке, который никак не повышает эффективность. 

Возьмем процесс покупки: если приложение для аутентификации пользователя находится в облаке, но для обработки платежей по-прежнему используются устаревшие системы, преимущества облака теряются. Правильное решение — перенос всей услуги или опции, включая системы взаимодействия, уровни интеграции, обработку транзакций, клиентские базы данных, аналитику киберугроз, соблюдение нормативных требований и обслуживание. Это позволяет бизнесу наращивать критическую массу взаимно поддерживающих приложений для получения максимальной выгоды. 

Мы рекомендуем своим клиентам изначально придерживаться комплексного подхода и не начинать внедрение облачных решений до того, как будет разработана и утверждена всеми заинтересованными сторонами облачная стратегия — всесторонний документ, который будет описывать в деталях процесс миграции. Хорошо, если в его основе будут заложены принципы BRP — реинжиниринга бизнес-процессов.

Практика показывает, что компании, которые используют BRP при миграции, достигают заложенных показателей эффективности быстрее, чем организации, которые предпочли сэкономить на ключевых этапах процесса. Например, грамотно спланированное управление обратной связью с участием всех заинтересованных сторон позволяет не только избежать критически важных ошибок при внедрении решений, но и кастомизировать их под запросы конечных пользователей и специфику бизнеса.

Ключевые преимущества BPR

Комплексный реинжиниринг бизнес-процессов помогает сформулировать цели облачной трансформации, согласовать их со всеми стейкхолдерами и тем самым избежать разочарования отдельных участников в дальнейшем. Так, зачастую собственники бизнеса видят в облачных решениях инструмент сокращения расходов и ожидают увидеть снижение затрат в ближайшее время после реализации проекта. Однако, несмотря на то, что миграция в облака, действительно, приводит к экономии, это, скорее, частные случаи. Как подтверждают участники исследования McKinsey, ценность, которую они получили благодаря внедрению облаков, приходится в основном на автоматизацию процессов и повышение операционной эффективности как результат обновления устаревших систем и модернизации процессов. Именно это и должно быть конечной целью перехода в облака.

Также BPR позволяет организациям определить инвестиции, необходимые для достижения заданных целей, и распределить имеющиеся ресурсы оптимальным образом.

Наконец, BPR может помочь выявить пробелы в навыках персонала, чтобы разработать целевое обучение для повышения квалификации сотрудников в соответствующих областях и ускорить адаптацию к новым решениям.

6 этапов реинжиниринга бизнес-процессов для облачной трансформации

1. Запуск

Первый этап начинается с признания необходимости изменений и создания платформы под их реализацию. Он включает в себя определение целей, масштабов изменений и создание команды с необходимым сочетанием навыков, опыта и полномочий для управления процессом изменений. На этом этапе компаниям рекомендуется ответить на несколько ключевых вопросов:

  • С кем мы будем реализовывать проект облачной трансформации? Достаточно ли мы доверяем провайдеру услуги?
  • Понимает ли провайдер/партнер по трансформации специфику бизнеса и наши бизнес-задачи?
  • Как долго займет трансформация?
  • Какие ресурсы, включая непредвиденные и «скрытые» расходы, она потребует?
  • Что будет дальше? Как поддерживать и развивать внедренные решения? Будут ли у нас возможности для масштабирования/маневров? 

2. Диагностика/ Анализ/ Аудит

Этот этап включает в себя углубленный анализ существующих (как есть) процессов, чтобы понять их слабые и сильные стороны. Команда BPR проводит интервью с заинтересованными сторонами, документирует процессы и изучает показатели эффективности.  

Мы рекомендуем использовать для фиксации результатов аудита шаблоны и наглядные инструменты визуализации. Они пригодятся не только для максимально доступного и понятного донесения информации о текущей ситуации, но дальнейшей презентации предлагаемого плана действий.

3. Разработка архитектуры решения

Это наиболее творческий этап, который требует от тех, кто его реализует не только креативности, но и системного мышления. Третий этап включает создание моделей и прототипов обновленных процессов.

Цель состоит в том, чтобы сделать текущие бизнес-процессы более эффективными, действенными и адаптируемыми к новой облачной среде, потому к участию к нему рекомендуется привлекать бизнес-аналитиков, продуктовых менеджеров и представителей тех департаментов, показатели которых напрямую зависят от успешности внедрения новых решений. 

4. Внедрение

Следующий этап — миграция на новые решения. Убедитесь, что ваши базовые технические возможности (уровень автоматизации, опорная архитектура) соответствуют современным требованиям. В обратном случае устаревшая инфраструктура может нивелировать положительных эффект облачных инноваций — из-за медленной работы приложений, технического долга, угроз информационной безопасности и низкой отказоустойчивости. А как свидетельствуют результаты исследования McKinsey, при наличии отказоустойчивой инфраструктуры время простоя приложений в облаке можно сократить почти на 60%, а процесс обработки операций — более чем вдвое.  

На этом этапе выполняется также обучение персонала. 

5. Мониторинг процесса

Успешная трансформация требует непрерывного контроля над тем, как работают новые решения исходя из ключевых показателей эффективности. Проводятся регулярные аудиты и экспертные оценки с целью выявления отклонений, которые могут препятствовать достижению желаемых результатов.

В процессе миграции на облачные решения зачастую возникает мощный поток обратной связи, в котором очень непросто не пропустить действительно существенные замечания. А бывает и так, что в процесс сбора обратной связи не включены те или иные заинтересованные стороны, которые могли бы стать источниками важной информации для проекта.

Избежать этого позволит продуманный план управления обратной связью. Он систематизирует процесс сбора и оценки отзывов и обеспечивает участие всех заинтересованных сторон для учета критических точек зрения. Это также позволит эффективно использовать временные ресурсы, поскольку план четко определяет, когда и как часто должны происходить встречи, кто должен быть включен в состав участников.

6. Развитие

На этом этапе организации планируют дальнейшие улучшения и усовершенствования. С помощью BPR процессы итеративно уточняются и улучшаются на основе отзывов и уроков, извлеченных из мониторинга. Эта постоянная адаптация необходима в такой среде как облачные вычисления, ведь технология постоянно — и быстро! — развивается. 

Главное условие успешной облачной стратегии — отказ от «мышления on-premise». Невозможно получить максимум от облачных технологий, применяя модели и процессы, унаследованные от эпохи локальной инфраструктуры. Для компаний, стремящихся внедрить облачные решения, правильно реализованный реинжиниринг бизнес-процессов может принести ощутимую прибыль. Шестиэтапный процесс предусматривает эффективное использование ресурсов, оптимизацию операций и выявление пробелов в навыках, гарантируя максимально бесшовную и эффективную интеграцию облачных решений в цифровой ландшафт.  

15 августа 2023 года

Андрей Гук, «Обит»: Технологическая безопасность перестала быть просто темой для теоретических дискуссий

Интервью генерального директора "ОБИТ" для Cnews. Analytics

Cnews

Прошлый год заставил бизнес пересмотреть свое отношение к тому, что раньше традиционно отодвигалось на второй план — ИТ-рискам и технологической безопасности организаций. Стало очевидно: выжидательная тактика в надежде на то, что привычные правила игры снова вступят в силу, не просто неэффективна, а опасна. О том, что изменилось в психологии ИТ-руководителей компаний в 2023 г., и с какими последствиями прошлого года приходится бороться до сих пор, в интервью CNews рассказал генеральный директор оператора ИТ-решений «Обит» Андрей Гук.

«Выстраивать ИТ-инфраструктуру надо так, как будто кризис неизбежен»

CNews: Какие тенденции на российском ИТ-рынке, которые перекочевали из 2022 г. в 2023-й, вы можете выделить? Какие сложности на повестке дня?

Андрей Гук: Надо понимать, что события прошлого года — это не какой-то разовый, кратковременный кризис, последствия которого можно ликвидировать, а потом жить по-прежнему. Условия работы, весь бизнес-ландшафт поменялся, поэтому все то, с чем столкнулись компании в 2022 году, будет так же актуально и в этом, и в следующем, и, скорее всего, не один год после.

Эксперты давно говорили о необходимости выстраивать технологическую безопасность компании, ее устойчивость к форс-мажорам и киберугрозам, импортозависимость. Технологическая безопасность — это про то, что надо строить бизнес так, будто кризис неизбежен, и тогда даже при наступлении форс-мажоров твоя компания окажется в выигрышном положении на фоне конкурентов. Есть такое хорошее выражение: «Чините крышу, пока дождь не пошел», и в части ИТ-инфраструктуры оно справедливо вдвойне. К сожалению, к мнению ИТ-директоров у нас чаще всего прислушиваются, когда кризис уже случился и нужны экстренные меры.

Ни у кого не должно быть иллюзий, что его это не коснется и удастся остаться в стороне. Чем раньше компании начнут работать над своей технологической безопасностью, тем больше преимуществ получат завтра, так как смогут обеспечивать своим клиентам более надежный сервис. Ведь ИТ сегодня — это инструмент первой необходимости для бизнеса, его фундаментальная основа.

Понятно, что в срочном режиме сделать то, на что требуется не один год, не получится. А если еще и принять во внимание дефицит ИТ-кадров, с которым столкнулась отрасль, задача кажется неподъемной. Получается замкнутый круг: бизнес не понимает, как подступиться к проблеме, и откладывает ее решение, тем самым подвергая себя все большему риску.

На самом же деле решение есть и, хотя звучит оно довольно банально, вспоминая успешные проекты, я с уверенностью могу сказать, что это эффективный подход: ешьте слона по частям и не в одиночку. Трезво и честно оцените свои возможности, угрозы и уязвимости. И если их недостаточно, привлеките профессионалов. Да, это может потребовать дополнительных затрат, но потенциальные потери в случае остановки бизнес-процессов будут в разы больше.

CNews: Как в этом случае добиться технологической безопасности?

Андрей Гук: На первом этапе проводится анализ технологических рисков и выявляются наиболее критичные бизнес-процессы. Составляется топ первоочередных направлений. Затем определяются наиболее актуальные и вероятные угрозы. На сегодняшний день это, как правило, импортозависимость и кибератаки на инфраструктуру.

В тех случаях, где это возможно, мы подбираем и предлагаем отечественный аналог программного продукта, разрабатываем план миграции. Если достойной альтернативы нет или по каким-то причинам компания не может отказаться от действующего решения, берем на себя его обслуживание — то есть выполняем функции вендора. Эта услуга крайне востребована сейчас, и к 2024 году спрос еще увеличится.

CNews: Как изменился портфель услуг и продуктов «Обит» в ответ на новые вызовы?

Андрей Гук: Техподдержка оборудования не была нашей профильной услугой, но благодаря телеком-бэкграунду мы накопили пул компетенций по обслуживанию техники от западных вендоров и, когда наши клиенты столкнулись с проблемой отключения от сервисов поставщиков, мы смогли прийти к ним на помощь.

Поток запросов рос, и мы приняли решение сделать это самостоятельной услугой, под которую было выделено целое подразделение. То же самое и с поставками оборудования и ПО — в основном, серверов, СХД и маршрутизаторов, ЗИП. Очень часто клиентам нужно быстро заместить какой-то небольшой кусочек инфраструктуры. Мы им помогаем в этом, используя свои ресурсы и каналы.

Нужно сказать, что преимущество сегодня получают те компании, которые слышат клиента и пытаются помочь, а не заявляют «это не наш профиль». Даже если конкретный проект в итоге не получается, такие попытки клиент ценит и в итоге придет к вам с профильными задачами, чтобы выстраивать отношения вдолгую.

«ИТ-директорам компаний сегодня требуется поддержка»

CNews: То есть российским компаниям сегодня нужен, скорее гид по цифровой трансформации, консультант, который поможет разобраться, как действовать в новой реальности?

Андрей Гук: Да, в том числе. Мы не пытаемся играть роль аудитора, который говорит, где плохо, а стремимся быть партнером-консультантом ИТ-директора. Ведь у компаний сейчас элементарно не хватает людей под рутинные задачи, в прошлом году большинство команд поредело. Компетентных специалистов, на которых могут опереться ИТ-руководители, не так много.

Мы помогаем составить план действий, советуем проверенных отечественных вендоров и партнеров, так как у нас хорошая экспертиза по ИТ-рынку. Наши специалисты заточены и на рутинные процессы — иногда мы договариваемся с партнерами и забираем на себя обслуживание отдельных продуктов. Делаем ставку не на реализацию локальных, быстрых и разовых проектов, а на долгосрочные отношения, партнерство и поддержку.

CNews: Вы упомянули кадровый дефицит. Каких специалистов не хватает больше всего?

Андрей Гук: Если говорить в целом, на глобальном уровне — самая острая конкурентная борьба у работодателей идет за специалистов в сфере информационной безопасности, ИИ и больших данных. В нашей стране также ощущается нехватка профессионалов, уверенно работающих с отечественными решениями.

К примеру, с Microsoft Office с закрытыми глазами умел работать любой системный администратор, но теперь вендор уходит, а специалистов по работе с отечественными аналогами нет. И вроде бы научиться не сложно, но есть такое понятие, как «набить руку». Ни у пользователей, ни у ИТ-специалистов нет опыта работы с российским ПО, они не знают, что с ним может случиться и как реагировать, куда позвонить, если есть проблема, все — в первый раз.

И это я взял базовый пример — все сложнее, когда речь идет о специализированных бизнес-инструментах. Например, решениях для автоматизации контакт-центров. Всю жизнь компании пользовались решением CallManager Cisco, в штате были специалисты, которые умели его настраивать. Теперь на замену ему пришел продукт от Naumen — он отличный, но клиент никогда с ним не работал, а специалистов по нему — человек 30 на всю страну...

Мы стали официальным партнером Naumen еще до пандемии COVID, и это очень помогло не одному нашему клиенту, когда от бесперебойной работы контакт-центров и удаленного обслуживания зависело дальнейшее существование бизнеса. Благодаря этому у нас образовался штат опытных специалистов по Naumen, мы поддерживаем ПО, решаем технические проблемы, занимаемся оптимизацией и кастомизацией продукта, работаем с серверной инфраструктурой.

CNews: А вы как решаете проблему с дефицитом ИТ-кадров?

Андрей Гук: Мы в первую очередь концентрируемся на сохранении штата. «ОБИТ» всегда был силен техническими компетенциями, мы сумели за 20 с лишним лет работы на рынке выстроить команду, которая доказала свою способность справиться с самыми нестандартными задачами.

На фоне событий прошлого года было важно избежать «функциональной комы» коллектива, и мы с первых дней запустили комплекс антикризисных мер, чтобы поддержать персонал — от бесплатной психологической помощи до вовлечения в креативные проекты и творческие задачи. Как демонстрирует наш показатель текучести — один из самых низких по рынку — нам удалось добиться цели.

Что касается поиска и найма талантов, тут нужно соблюдать тонкий баланс, найти момент, когда человек должен появиться в штате. Ведь сотруднику нужно не только достойный оклад предложить, но и интересную работу. Высокопрофессиональные специалисты быстро затухают, если не предложить им ничего увлекательного, им нужна самореализация, и только деньгами их не удержишь.

«Ставку нужно делать не на конкуренцию, а на кооперацию»

CNews: Что еще поменялось в стратегии вашей компании по итогам 2022 года?

Андрей Гук: Кроме возникшего направления с обслуживанием и поставками оборудования — ничего кардинального. Три года назад мы приняли стратегию по трансформации в ИТ-компанию из оператора связи, и в этом смысле повестка не поменялась. Дело в том, что наш первичный рынок, рынок телекоммуникаций, растет довольно слабо в последние годы, основной прирост происходит за счет мобильной связи, на которой мы не специализируемся. А вот фиксированная связь даже стагнирует.

Нам по итогам 2022 года удалось показать рост в 12%, это произошло именно за счет ИТ-направления — роста востребованности облачных сервисов, ИТ-аутсорсинга

Поэтому в 2023 году стратегия развития не поменялась. Были внесены небольшие коррективы — мы усилили акцент на поддержку ИТ-инфраструктуры, поиск отечественных вендоров.

Мы стали еще активнее развивать партнерства с российскими разработчиками — за прошлый год у нас было несколько проектов по импортозамещению ИБ-решений, внедрению решений по автоматизации контакт-центров и ITSM. Я считаю, что в период повсеместной оптимизации ставку нужно делать не на конкуренцию, а на кооперацию — если это поможет обеспечить клиенту тот результат, который ему необходим.

CNews: Каких клиентских кейсов у «Обит» могло не быть, если бы не трансформация ИТ-рынка в 2022 году?

Андрей Гук: Уход глобальных игроков сформировал новый продукт — так называемую локализацию ИТ-инфраструктуры. Вчерашним представительствам иностранных компаний пришлось столкнуться с необходимостью в кратчайшие сроки трансформироваться в самостоятельные бизнес-единицы — с собственной ИТ-инфраструктурой, сетью, технологическим стеком. У большинства из них даже не было ИТ-команд — обслуживание обеспечивали удаленные команды из штаб-квартир за рубежом.

Эти компании, с которыми мы до недавнего времени работали исключительно в части телекоммуникаций, обеспечивая связь и ИТ-аутсорсинг, приходят к нам — уже с более масштабными задачами. То, что мы знакомы со спецификой их бизнес-процессов, приоритетами и требованиями, помогает в реализации проекта: мы быстрее подбираем решения, которые им подходят, быстрее их запускаем, настраиваем, выполняем миграцию.

Хотя, конечно, не обходится и без сложностей — так, выстраивая новую ИТ-инфраструктуру для бывшего подразделения немецкой компании из нефтегазового сектора, мы столкнулись с трудностями при миграции из-за опасений службы безопасности штаб-квартиры. Пришлось приложить усилия, чтобы найти решение, удовлетворяющее все стороны, но в итоге проект был успешно реализован, и компания продолжила свою работу как самостоятельная структура практически незаметно и для сотрудников, и для клиентов.

22 июня 2023 года

Инструменты сервисного подхода. Внедрите это немедленно

Усовершенствовать качество обслуживания, улучшить клиентский опыт и повысить удовлетворенность сотрудников, сократив издержки и бюджеты — звучит как утопия. Так и есть — в том случае, если вы все еще используете ресурсный подход.

VC

События последних трех лет изменили приоритеты бизнеса, выдвинув на первый план задачу повышения операционной эффективности. Руководители компаний, независимо от масштаба и профиля деятельности, стали внимательнее относиться к внутренним бизнес-процессам, анализируя всю цепочку добавленной стоимости своего продукта, чтобы выявить точки роста.

Этот тренд повысил интерес к сервисному подходу, когда любой бизнес-процесс рассматривается как услуга, заказчиками которой могут выступать как внешние, так и внутренние потребители. Его главное отличие от традиционного для отечественного бизнеса ресурсного подхода в том, что для улучшения показателей ищутся возможности улучшения самих процессов, а не увеличения ресурсов для их выполнения. Это требует глубокой проработки и понимания специфики работы компании, погружения в детали и внедрения современных ИТ-решений. Одним из таких продуктов, который при грамотном использовании позволяет вывести бизнес на новый уровень в условиях ограниченных ресурсов, является Service Desk.

Service Desk — система взаимодействия поставщика ИТ-сервисов и пользователей. Используется для внешних и внутренних заказчиков, рассматривается как часть сервиса и поддержки продукта и услуг, предоставляемых компанией.

Service Desk хранит историю поступающих обращений пользователей и сообщений систем мониторинга, времени обработки заявки, задействованных ресурсов. С помощью технологий, в том числе машинного обучения и анализа больших данных, она предотвращает возникновение типичных проблем, делая систему более устойчивой к кризисам. 

Среди преимуществ Service Desk для бизнеса выделяют: 

  • автоматизацию процессов обслуживания клиентов;

  • улучшение производительности;

  • оптимизацию бизнеса за счет аналитики;

  • масштабируемость инфраструктуры;

  • оперативную координацию всех подразделений компании;

  • вариабельность уровней SLA и увеличение прибыли благодаря срочному решению проблем;

  • отслеживаемость введения изменений;

  • удобное управление активами.

Как работает Service Desk?

Service Desk работает, как правило, в рамках IT Infrastructure Library (ITIL) – методологии управления, отладки и непрерывного улучшения бизнес-процессов, связанных с ИТ. Она описывает лучшие практики организации работы подразделений компании, которые предоставляют услуги в области информационных технологий. ITIL-стандарты становятся основой всех корпоративных правил и бизнес-процессов. 

Крупные вендоры при разработке IT-решений класса Service Desk опираются на уже существующие практики, однако, возможна и кастомизация продукта под конкретный бизнес. Это дает определенную гибкость конечному решению. 

Переход на SimpleOne или Naumen Service Desk  обеспечит стабильную работу всех сервисных и бизнес-процессов, поможет спланировать развитие IT-инфраструктуры и выявить “узкие места” в компании.

Российские компании долгое время выбирали иностранных вендоров для внедрения IT-решений класса Service Desk. Однако крупные западные игроки, в их числе Jira, HPSM, Zendesk, Ivanti, SMAX, Service Now весной 2022 года покинули российский рынок. На этом фоне возникла необходимость перехода на отечественные аналоги, а их в России не так много. Реальной альтернативой зарубежным продуктам считаются такие решения Enterprise-уровня как SimpleOne и Naumen Service Desk. 

SimpleOne

SimpleOne –  российское ITSM-решение (IT Service Management, управление IT-услугами), реализующее лучшие практики ITIL4. Предоставляется одноименным разработчиком. SimpleOne – это комплексная система программного обеспечения для ведения и поддержки бизнеса, продукт включен в реестр российских программ. В числе компаний, которые уже перешли на SimpleOne, – “Ашан”, МТС Банк, “Электрорешения”, “Сервионика”. 

Naumen 

Naumen Service Desk — российский программный продукт для автоматизации процессов управления IT и сервисным обслуживанием на крупных предприятиях и распределенных холдингах от компании Naumen. Система поддерживает лучшие ITIL-практики и технические решения, на ее базе реализовано более 1000 проектов. IT-решение подходит для внедрения в государственные структуры РФ в рамках программы импортозамещения. На Naumen Service Desk уже перешли Газпром, Транснефть, Сбербанк, Русгидро, СвязьБанк, Росгосстрах, Федеральное казначейство России.

Помимо ключевого преимущества - отечественного происхождения, оба продукта обладают широким инструментарием, который способствует глубокой цифровизации бизнеса и помогает оптимизировать IT-процессы. 

При этом, как показывает наш опыт общения с клиентами, решение от Naumen, как правило, выбирает масштабный бизнес со сложной организационной структурой, для которого критически важно соблюдение регламентов и стандартизированность процессов. SimpleOne предпочитают более гибкие организации, в основе корпоративной культуре которых - готовность к переменам и постоянная трансформация как модель развития. Кроме того, второе решение по своей логике и интерфейсу ближе к западным аналогам, и компаниям, уже имеющим опыт использования Service Desk будет легче мигрировать на этот продукт.
К основным возможностям SimpleOne и Naumen Service Desk относятся: 

  • Управление знаниями. Удобный и быстрый доступ к базе знаний внутри организации для сотрудников и для внешних клиентов. За счет оптимизации процесса адаптации новых сотрудников и автоматизации поддержки клиентов уменьшается нагрузка на специалистов первой линии.
  • Управление запросами на обслуживание. Организация работы с обращениями (Ticket) по принципу Service Desk. Обращения типизируют, стандартизируют, их обслуживание автоматизируют. Четкая стратегия работы с обращениями повышает клиентский опыт без ущерба для производительности IT-отделов.
  • Управление проблемами. Выявление фактических и идентификация потенциальных причин инцидентов снижает их воздействие на IT-систему компании и качество сервиса. Процесс включает поиск корневой причины инцидента, ее устранение, а, в случае, если это по какой-то причине невозможно, предложение обходного пути (workaround). При этом ошибкой (known error) может быть сочетание конфигурационных единиц (компонентов), которое провоцирует инцидент.
  • Управление инцидентами. Инцидентом считается любая ситуация, которая нарушает предоставление IT-услуг. Маршрутизация инцидента после получения соответствующей  заявки, а также оперативное устранение причины инцидента повышает удовлетворенность пользователя.
  • Управление изменениями. Отслеживание процесса изменений позволяет контролировать изменение, снизить операционные риски. Запрос изменения через службу поддержки помогает собрать обратную связь от пользователей и оценить необходимость реализации изменения.
  • Управление событиями. Обеспечивает непрерывный мониторинг событий в таких направлениях: элементы конфигурации, безопасность, производительность IT-системы, мониторинг лицензий на использование ПО. Помогает обнаруживать инциденты на ранней стадии и своевременно на них реагировать.
  • Управление конфигурациями (CMDB) необходимо, чтобы структурировать информацию о сложных объектах инфраструктуры, включая оборудование, ПО, документацию. Обеспечивает целостность конфигураций элементов IT-инфрастуктуры и всей IT-системы. Помогает оценить функциональное влияние на IT-услугу при изменении конфигурации некоторых элементов.
  • Управление уровнем услуг. Требования к уровню услуг закрепляются соглашением (SLA) с учетом разработанного каталога услуг. Также регламентируются технические особенности работы провайдера услуги и ее заказчика. Бизнес-метрики позволяют оценить соответствие SLA и предоставляемого сервиса.
  • Управление каталогом услуг. Содержит информацию обо всех IT-услугах, предоставляемых заказчику, их взаимосвязь с бизнес-процессами, вспомогательными службами, компонентами и конфигурацией. Управление каталогом подразумевает предоставление данных об услугах уполномоченным лицам.
Отдельно стоит отметить, что системы Service Desk могут и успешно используются не только для автоматизации работы IT-подразделений. Они позволяют оптимизировать любые сервисные процессы - например, в рамках деятельности управляющих компаний по эксплуатационному обслуживанию объектов недвижимости. Использование Service Desk для обработки заявок технических служб помогает сократить численность обслуживающего персонала, координировать работу подрядчиков, улучшить коммуникацию со специалистами и заказчиками, что в конечном итоге положительно влияет на клиентский опыт.  

13 апреля 2023 года

Технологическая устойчивость в новых реалиях: еще не поздно?

Генеральный директор "ОБИТ" Андрей Гук — о том, как обеспечить непрерывность бизнеса в быстро меняющихся условиях.

Коммерсантъ

За последние пару лет бизнесу пришлось пройти через несколько «перезапусков системы», адаптируя свои модели под новые правила. Перемены, причем тектонического характера, стали постоянной величиной. Как и на чем в этих условиях выстроить основу, которая позволит защитить бизнес от очередного шока и продолжить двигаться дальше?

«Титаник» называли непотопляемым вплоть до того момента, как он натолкнулся на айсберг и пошел ко дну. Технологии с тех пор совершили космический рывок, но это не избавило бизнес ни от внезапных форс-мажоров, ни от беспрецедентных угроз. При этом до недавнего времени у топ-менеджеров и собственников всегда был выбор — занять проактивную или выжидательную позицию. Использовать кризис для рывка или «пересидеть» шторм. События прошлого года наглядно продемонстрировали, что выбора больше нет. Чтобы выжить в «эпоху тектонических сдвигов», необходимо последовательно работать над устойчивостью — и в долгосрочной перспективе, как бы парадоксально это ни звучало сейчас.

McKinsey назвал развитие устойчивости приоритетом номер один для высших управленцев в 2023 году. За ним следует готовность к переменам как часть корпоративной культуры, когда компания работает не над тем, как избежать изменений, а стремится использовать их с максимальной выгодой. И замыкает топ-3 фокус на технологиях как основа для создания новых возможностей и той самой устойчивости.

Надо было вчера

Еще пару лет назад на профильных конференциях и встречах IT-директоров звучал вопрос: «Как перейти на отечественные решения без рисков для непрерывности бизнеса?» Тогда он воспринимался как тема для гипотетического обсуждения и носил отложенный характер. Теперь, общаясь с IT-руководителями компаний из нашего пула клиентов и партнеров, мы слышим: «Как обеспечить технологическую устойчивость в условиях разнонаправленных ограничений?» Хорошо, если это происходит в рамках разработки антикризисного блока или упреждающих мер. Но все чаще, к сожалению, такие запросы приходят, когда кризис уже случился и необходимо срочно восстановить функционирование бизнеса, вставшего из-за отсутствия поддержки того или иного сервиса от западного вендора, бреши в системе безопасности, потери данных и десятка других причин, которые были инфоповодами прошлого года.

Технологическая устойчивость — это как раз то свойство организации, которое позволяет ей избежать подобных катастрофических остановок. В новых реалиях начинать работать над ней гораздо сложнее, учитывая сократившиеся на порядок ресурсы — временные, технологические, человеческие. Финансовые, пожалуй, излишне упоминать: термин «оптимизация» сопровождает бизнес с 2020 года.

Устойчивость — как «организационная мускулатура», она требует надежной IT-инфраструктуры с повышенной прозрачностью всего стека технологий, которая способна обеспечить непрерывность работы компании в случае чрезвычайной ситуации — от кибератаки до отказа оборудования. Она должна быть гибкой, масштабируемой, восстанавливаемой и функциональной. И, конечно, достижение технологической устойчивости не может носить единовременный характер, это постоянный мониторинг и апгрейд.

Нередко задачу обеспечения технологической устойчивости в отечественных компаниях целиком и полностью возлагают на IT-директора. На мой взгляд, это заведомо проигрышный подход: среди 12 тыс. наших клиентов — а это и крупный, и средний, и малый бизнес — нет ни одного, кто бы не отметил кратно возросшую нагрузку на руководителей IT-направлений за последнее время. Не будем забывать, что роль CIO сегодня выходит далеко за границы технологий и оборудования. Согласно отчету 2023 State of the CIO survey, 55% руководителей IT-направлений и цифровой трансформации по всему миру принимают активное участие в формировании бизнес-стратегии компании, а 23% — дают рекомендации в отношении продуктового портфеля, выбора поставщиков и контрагентов, приоритизации бизнес-потребностей.

На этом фоне появление еще одной масштабной, трудоемкой и долгосрочной задачи неизбежно скажется на эффективности и скорости решения других вопросов, большая часть из которых завязана на бизнес-показатели.

Где тонко

Мы в «ОБИТе» рекомендуем своим клиентам использовать гибридный поэтапный подход, когда мы как партнер подключаемся к реализации одного или всех этапов. В первую очередь мы проводим анализ технологических рисков и выявляем наиболее критичные бизнес-процессы. Понятно, что в условиях ограниченности ресурсов одномоментно «исправить все» не получится — для этого и составляется топ первоочередных направлений, по которым рекомендуется начать работу.

Кроме того, определяются наиболее актуальные для бизнеса источники угроз. Чаще всего это зависимость от импортного ПО и оборудования. Особенно остро стоит вопрос с серверами и сетевым оборудованием. На сегодняшний день продукты наших производителей пока недотягивают до высокоуровневых устройств таких вендоров, как Cisco, Huawei, Lenovo. Ощущается нехватка СУБД (систем управления базами данных) — в особенности в промышленности и банковском секторе. Большинство крупных компаний работали на решениях, построенных на СУБД Microsoft, Oracle, и миграция на те же открытые системы (PostgreSQL) — сложная, трудоемкая и дорогостоящая задача.

Еще одно высокорисковое направление — кибербезопасность. Нередки ситуации, когда они пересекаются, усиливая друг друга: так, увеличилось количество запросов на импортозамещение решений по сетевой безопасности. Надо отметить, что в этом отношении наши разработчики достигли серьезных успехов.

Если говорить о направлении критически важных систем, то действия по импортозамещению несут риск потери данных, а также снижения производительности, частичной деградации функционала, замедления скорости обработки. Плюс это всегда риск несовместимости альтернативного ПО и оборудования с теми системами, которые использовались ранее. Надо быть готовым к тому, что в некоторых случаях импортозамещение будет невозможно из-за элементарного отсутствия адекватной альтернативы и придется искать другие способы обеспечения технологической устойчивости.

Чтобы избежать временных потерь и финансовых издержек, мы, как правило, составляем с клиентом «дорожную карту» — детальный план действий, для подготовки которого используется результат аудита IT-инфраструктуры компании, анализа рисков, в том числе рисков отказа от импортозамещения, исследования рынка российских решений. Имея на руках такой документ, можно приступать к конкретным действиям.

Командная игра

Технологическая устойчивость компании — тот самый случай, когда успех невозможен без поддержки как внутренней, так и внешней. Начать с того, что эта задача не должна быть в поле ответственности одного подразделения или департамента — по нашему опыту, быстрее всего достигают эффекта компании, где к ней подключается весь топ-менеджмент. С тех пор как результаты бизнеса стали напрямую зависеть от технологий, стейкхолдерами IT-проектов выступает практически каждое подразделение.

Проект по обеспечению технологической устойчивости трудозатратен, и не у каждой, даже крупной, компании достаточно кадров с соответствующими компетенциями для его реализации. Ведь такой проект охватывает не какие-то отдельные функции, а целые бизнес-процессы. Поэтому без привлечения партнера с соответствующим опытом процесс может затянуться на несколько лет, а следовательно, все это время непрерывность бизнеса будет оставаться под угрозой уже известных и вновь появляющихся факторов.

В «ОБИТе» мы сформировали центр компетенций по поддержке IT-инфраструктуры компаний, который охватывает самый широкий спектр задач: от обслуживания существующей инфраструктуры до подбора и внедрения оптимальных альтернатив от отечественных вендоров с их последующей поддержкой. Мы постоянно мониторим российский рынок в поисках новых решений, анализируем их и в случае, если они способны заменить собой западные продукты, заключаем партнерства с такими вендорами. Этот подход позволяет нам гарантировать, что трансформация, неизбежная при повышении технологической устойчивости, особенно связанная с переходом на альтернативные решения, пройдет с минимальными рисками для непрерывности бизнеса, максимально бесшовно и без отрыва IT-персонала от профильных задач. Если упрощенно, то мы создаем нашим партнерам безопасную и комфортную среду для развития и роста в условиях внешней турбулентности.

5 апреля 2023 года

О чем "болит голова" российских ИТ-директоров: список приоритетов на 2023 год

2022 год был богат на форс-мажоры. Настолько, что ИТ-директора, уже закаленные пандемией, не всегда успевали адаптироваться к изменениям. Из-за этого список приоритетов для этой позиции изменился. Как именно, – рассказал Кирилл Строганов (“ОБИТ”).

РБК

В 2022 году мы стали свидетелями тектонических сдвигов в бизнес-ландшафте, в результате которых произошло переосмысление целого ряда уже запущенных процессов. В первую очередь это коснулось проектов по цифровизации бизнеса – остановленные на короткий период первого шока, они в большинстве своем были перезапущены, но уже в новом ключе. 
Можно сказать, что из-за этого само понятие цифровизации получило новое прочтение и смысл, при этом цели, задачи и показатели эффективности остались прежними. Просто достичь их теперь необходимо быстрее и с ограниченными ресурсами.
Ответственным за реализацию новой «переизобретенной» цифровизации традиционно выступает ИТ-директор. Год назад мы попытались предсказать, какие приоритеты будут задавать тренды в его работе. Тогда список выглядел так:
  • глубокое знание и понимание бизнеса,
  • умение считать деньги,
  • способность видеть больше,
  • выстраивать связи со всеми подразделениями,
  • систематизировать работу с данными.

Очевидно, что предсказания сбылись лишь частично – глобальные перемены, которые лихорадили бизнес начиная с февраля 2020-го, едва ли можно было предвидеть. Но некоторые некоторые из приоритетов не только остались актуальными, но стали еще более весомыми под воздействием новых факторов. 

Что все еще актуально

Самый очевидный приоритет – это, конечно, умение считать деньги. 
Под воздействием первого шока многие наши клиенты заморозили крупные инвестиционные проекты, а некоторые кардинально сократили бюджеты на цифровизацию. Позднее, когда бизнес адаптировался к условиям турбулентности, многие вернулись к первоначальным планам, но подход к распределению ресурсов изменился кардинально. Пандемия научила тратить осторожно и рационально, после 2022 года резко подскочили требования к эффективности вложений. 
По словам одного из наших клиентов, директора ИТ-департамента крупного холдинга, стратегические цели не изменились, но изменились сроки и ресурсы для их достижения. «Чтобы выжить в 2023 году, – говорит он, – бизнесу надо стать максимально экономичным, не снижая темпов, взятых до событий 2022 года». Компании стремятся стать гибче и продолжить расти, рассчитывая, что именно ИТ помогут им сделать это в эпоху ограниченных бюджетов. 
Бюджеты при этом оптимизируются по всем направлениям. Но ИТ-департаментов это в итоге коснулось в меньшей степени – значение технологий для выживания бизнеса уже не ставят под сомнение в большинстве даже самых консервативных организаций. Но им приходится компенсировать это послабление, создавая “чудо-решения” – инструменты, которые позволят сократить затраты без последствий для качества конечного результата и широты возможностей как для персонала компании, так и для ее клиентов.
Еще один  приоритет, перекочевавший из «старой» в «новую» реальность – понимание специфики бизнеса своей компании и правил игры рынка, на котором она работает.
2022 год показал – цифровая трансформация продолжится, несмотря на объективные препятствия. Здесь тоже не обошлось без смещения акцентов: основная задача цифровизации теперь – повышение устойчивости бизнеса к воздействию непредсказуемых обстоятельств. Чтобы выявить наиболее уязвимые места и найти способы устранить или снизить риски, ИТ-директору придется стать ближе к бизнесу.
Близость к бизнесу позволяет ИТ-директорам повысить свою значимость и сделать их навыки и компетенции более полезными для организации с практической точки зрения.
Можно начать с выяснения приоритетов, болевых точек, процессов, ресурсов и технологий, с которыми имеют дело коллеги. Очень важно, чтобы ИТ-директора были в курсе всего, что происходит в сфере продаж, обслуживания, маркетинга, коммерции, ИТ, управления персоналом, финансов и т.д.
Еще один не потерявший актуальности приоритет – умение выстраивать эффективные связи. На фоне острого дефицита ИТ-кадров и кратно возросшего объема задач руководителю по ИТ нужны союзники и партнеры – как внутри компании, так и вне ее. Коллеги помогут реализовать задачи трансформации на уровне бизнес-функций, а партнеры – найти оптимальные инструменты.
2022 год стал для нашей сферы годом коллабораций. 2023 год, скорее всего, продолжит эту тенденцию. Мы видим, как игроки смежных отраслей объединяются для того, чтобы помочь своим клиентам адаптироваться к новой реальности и сохранить непрерывность бизнеса.

Что стало актуальным сейчас

Говоря о приоритетах на 2023, главными словами для ИТ-директора станут гибкость и кибербезопасность.
Технологический и бизнес-ландшафт меняется очень быстро, и почти с такой же скоростью трансформируется роль ИТ-директора в компании. Соответственно, и сами ИТ-руководители должны успевать адаптироваться к новым правилам игры.
Критически важные ИТ-навыки, особенно в области кибербезопасности, искусственного интеллекта и машинного обучения, уже давно в дефиците, а текущая нехватка рабочей силы усиливает потребность в таких специалистах. Чтобы решить эту проблему, ИТ-директору необходимо будет проявить гибкость, причем по всем направлениям – начиная с технологического стека и заканчивая внедрением упрощенных систем CRM, ERP, HR. 
При этом остаются сферы, закрытые для гибкости и компромиссов – это в первую очередь, информационная безопасность. Оптимизация бюджетов не должна касаться этого направления. В нашей практике был случай, когда федеральная торговая площадка недооценила уровень угрозы в самый пик DDoS-атак и подвергла серьезному риску и свой ресурс, и свою ИТ-инфраструктуру. Оперативные действия по защите канала передачи данных и последующие меры защиты позволили не допустить необратимых последствий. После этого инцидента в компании приняли решение о передаче этой функции от инхаус-специалистов на профессиональный контроль.
Вредоносная активность, шокировавшая бизнес в 2022 году, продолжит расти в 2023 году. В современной ИТ-среде безопасность должна быть встроенным элементом инфраструктуры, а не надстройкой. Даже с учетом краткосрочных проблем долгосрочные преимущества модернизации ИТ имеют первостепенное значение и становятся ключевыми для смягчения возможных киберугроз. 
Устаревшие ИТ – это серьезная проблема для групп безопасности. Важно признать, что правительства и предприятия не могут модернизировать систему безопасности, не модернизировав сначала свою инфраструктуру и методы разработки программного обеспечения. Без постоянного внимания и инвестиций в это  организации не смогут реализовать все преимущества достижений в области безопасности.

В итоге приоритеты ИТ-директора 2023 выглядят так: 
  • умение считать деньги,
  • глубокое знание и понимание бизнеса,
  • связи со всеми подразделениями, 
  • гибкость, 
  • информационная безопасность.